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Presupuesto Financiero

El Presupuesto Financiero.

El plan maestro debe culminar con la elaboración de los estados financieros presupuestados, que son el reflejo del lugar en donde la administración quiere colocar la empresa, así como cada una de las áreas, de acuerdo con los objetivos que se fijaron para lograr la situación actual. El presupuesto financiero, aunado a ciertos datos del estado de resultados presupuestado, expresa el Estado de situación financiera presupuestado y el estado de flujo de efectivo presupuestado. Con estos informes, concluye la elaboración del plan anual o plan maestro de una empresa. Presupuestos Financieros Las Finanzas: Permiten el análisis global o por partes del sistema y sirven de fundamento a la elección de las mejores alternativas para tomar la decisión definitiva.

El Presupuesto financiero incluye el cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Conviene en este caso destacar el de caja o tesorería y el de capital, también conocido como erogaciones capitalizables.

1) Presupuesto de tesorería: Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización. También recibe el nombre de presupuesto de caja o movimiento de fondos porque en él se trata de hacer una posible previsión de los recursos que entrarían a aumentar el efectivo de la empresa (ya sea por venta de activos, por aumento de pasivos y/o aumento de capital) y la posible aplicación que se piense darles. Se formula por períodos cortos, ya sea meses o trimestres. Es importante porque mediante él se tratan de prever las necesidades financieras de la empresa y la forma como se van a prever los recursos, lo cual ayuda a la administración a seguir sanas políticas de financiación.

2) Presupuesto de erogaciones capitalizables: Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendrá más o menos el importe de las construcciones de nuevos edificios, ampliación de departamentos productivos. Sirve como medio de evaluación de las posibles alternativas de inversión así como para conocer el monto de los fondos que se requieren y su disponibilidad en el tiempo. Una vez terminadas las obras será necesario comparar las estimaciones con sus valores reales. Los altos porcentajes de crecimiento en el nivel de precios afectan en gran medida todo tipo de inversiones futuras a largo plazo. Por eso inversiones que se proyectan inicialmente a un año con pocos miles de pesos, pueden salir con costos de millones de pesos en poco tiempo. Entonces se debe ser cuidadoso al presupuestarlos y emplear métodos adecuados para su correcta evaluación.

Presupuesto Financiero

Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa, comprende:

· Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)
· Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto)
· Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso)
· Caja final.
· Caja inicial.
· Caja mínima.

Presupuesto Financiero

1. CONCEPTO

El presupuesto financiero (PF) es la simple proyección de ingresos o egresos de distintos orígenes en un período determinado, o también como cursos de acción de índole financiera y económica que pueden llegar a modificar los resultados proyectados de la empresa y que, una vez instrumentados, dan lugar al producto final, denominado “Presupuesto FinancieroOperativo”.

El presupuesto financiero es un elemento absolutamente dinámico y requiere actualizaciones permanentes, ya que algunas partidas requieren corrimiento de fechas y otras afectan el monto de las estimaciones transformando directamente la estructura de dicho presupuesto.

2. PERÍODOS PRESUPUESTARIOS

El PF complementa y determina la factibilidad operativa del PE, pero presenta diferencias al estipular el horizonte presupuestario. El PE puede presupuestarse a más de un año, pero elfinanciero no porque cuanto mayor es el plazo, menor es la precisión de la planificación financiera. La única utilidad del presupuesto financiero a tan largo plazo es con relación a la posición neta de ingresos y egresos de partidas que no corresponden a rubros económicos, como ser cancelaciones de préstamos, toma de créditos, etc.

El plazo de presupuestación debe ser el año operativo, porque permite tener en cuenta las condiciones del mercado en general y cada cliente en particular.

¿Cuál debe ser el mes de inicio y de cierre del referido período anual? Existen dos posibilidades, a saber:

1. tomar el año calendario como base de presupuestación

2. se define en función del ejercicio económico legal de la empresa

Los autores se inclinan más por la segunda, ya que resulta ventajoso que todo el sistema presupuestario esté en concordancia con el período contable, lo que permitirá controlar elpresupuesto correspondiente sin realizar cortes contables especiales.

El presupuesto financiero debe ser dividido mensualmente; 1º porque cada período mensual obliga a realizar controles y a realizar sus correspondientes ajustes en función de los hechos producidos en el mes. Incluso el PF del mes que se inicia debe ser presentado con apertura semanal porque acorta los períodos de incertidumbre y quien lo confecciona automáticamente va definiendo las prioridades en función del grado de cumplimiento que vaya teniendo el presupuesto.

3. TIPOS DE PRESUPUESTO

Existen dos tipos: el presupuesto financiero base (PFB) y el presupuesto financiero operativo (PFO). 

a. Presupuesto financiero Base

Es la primera versión del movimiento proyectado de fondos que luego sirve como punto de partida del presupuesto financiero operativo. Se trata sólo de la estimación con apertura mensual de ingresos y egresos, volcando en las proyecciones todos los hechos relacionados con la empresa que tengan implicancias financieras en el período que se está presupuestando. Estos hechos se denominan “módulos de información para proyección financiera”.

Sobre la base de los resultados que arroje, se tomarán decisiones ya sea si el mismo arrojó déficit o superávit; debe aceptarse que las finanzas limitan lo económico y muchas veces una excelente proyección económica debe descartarse o adaptarse por limitaciones financieras.

b. Presupuesto financiero Operativo

El PFB, adaptado y ajustado conforme a las distintas decisiones tomadas, da lugar a lo que denominamos “presupuesto financiero operativo”. Si existe un PE adoptado por la organización, validado mediante el PFB y las correspondientes decisiones en materia de ajuste y equilibrio, el PFO adquiere el carácter de hoja de ruta, que va indicando los pasos necesarios para alcanzar los objetivos. En función de esto, es sumamente importante la actualización de la información financiera que puede tener su origen en dos aspectos básicos:

    • Modificación de las pautas económicas
    • Ajustes de índole financiera

El primero modifica la proyección económica y como consecuencia directa obliga a considerar la totalidad del PFO, iniciando nuevamente el proceso de toma de decisiones tendientes a lograr su equilibrio o ajuste.

La segunda posibilidad tiene relación financiera, lo que lleva a la organización a efectuar ajustes de tipo temporario (carry over) dentro del período presupuestario, como pueden ser la reconsideración de plazos de pagos o toma de préstamos. Estos ajustes no modifican el PFO del período pero son captados por dos subproductos del mismo:

    • Presupuesto financiero mensual (PFM)
    • Presupuesto financiero semanal (PFS)

Estos dos asimilan los impactos de los hechos reales, reprocesando la información financiera a fin de que el PF mantenga su concepción de herramienta de control.

Resumiendo,

Tipo

Período presupuestario

Cortes de control

Financiero base

12 meses

Mensual

Financiero operativo

12 meses

Mensual

Financiero mensual

Mes

Semanal

Financiero semanal

Semanal

Diario

Reproduciendo la secuencia, el proceso se inicia en la concepción del presupuesto económico y financiero base. Ambos intercambian información, además de alimentarse de información tanto financiera como económica. El siguiente paso es convertir el PFB en el PFO aplicando las decisiones de ajuste y equilibrio donde corresponde. Los costos e ingresos financieros que los ajustes producen deben ser captados por el económico, porque son variables que afectan el resultado proyectado. Esto implica la posibilidad de reajustar el PFB, con lo cual se reinicia el ciclo.



4. ESQUEMAS DE ELABORACIÓN

1. PRESUPUESTO FINANCIERO BASE

Su elaboración se basa en los siguientes módulos de información

1. Presupuesto económico

A partir de éste se define una parte significativa de los flujos de fondos proyectados para el período presupuestado. Analicemos cada uno en particular

    • Ventas

Se imputa como “ingresos por ventas”. Es necesario realizar una “apertura teórica” de dichas ventas para estimar los períodos de cobranzas considerando sus plazos de atraso habituales que la empresa soporta. Ésta apertura permite determinar los montos netos a cobrar. Se debe descartar la utilización de plazos promedios porque carece de validez para realizar estimaciones financieras adecuadas.

Cuando habla de apertura teórica de las ventas es determinar del total de las ventas, cuánto corresponde a pago contado, cuánto a 30 días y cuanto a X días.

Otros ingresos

Agrupa cuentas de resultado positivo que generan ingresos de fondos y que no son presupuestadas en el rubro “ventas”, por lo que se excluyen del resultado operativo. Son ejemplos las regalías, dividendos, intereses, venta bienes de uso, etc. Ésta última debe ir en el PF el ingreso y no el resultado por la venta; la forma de presupuestar el resto será estimar una fecha efectiva de ingreso, neto de descuentos más la incidencia del impuesto.

    • Costos comerciales variables

Incluye las regalías, comisiones, cargas sociales sobre comisiones y premios, impuesto sobre ventas, etc. Como costos variables a las ventas, deberían imputarse al PF de la misma forma que las ventas, pero veremos que hay ciertos conceptos que hay que reelaborar. Un ejemplo será las de comisiones y sus cargas sociales. Las cargas sociales incluidas en el PE están expresadas en valores brutos y el perteneciente a las cargas sociales considera las contribuciones a cargo de la empresa más la incidencia de la porción de SAC y sus cargas sociales derivadas que se devengan mensualmente. Esto no se puede pasar directamente al financiero, primero porque como la empresa es una agente de retención, los importes dentro de cargas sociales incluyen los aportes de los empleados que no son erogaciones de fondos de la empresa. Tampoco lo serán todos los meses el SAC y sus cargas sociales derivadas, sino que el pago efectivo se realiza dos veces al año.

Lo mismo pasa con los gastos de transporte propio (en el PE se muestra un importe que contiene las amortizaciones correspondientes, cosa que es un rubro y no una erogación de fondos); y también materiales de embalaje (se deben tener en cuenta la proyección de compras más que las ventas realizadas del período)

    • Costos variables de producción

Incluye conceptos que son de directa proporcionalidad con la producción. Al igual que los costos variables comerciales, existe una brecha entre lo devengado y lo percibido en éste concepto. Esto es así porque no interesa cuanto de materia prima, mano de obra y cargas sociales se hayan asignado a cada unidad (en base a una determinación de costos, ya sea estándar u otra forma), sino lo que interesa son los pagos que haya que efectuar dentro del período presupuestario, en función del plan de compras, mano de obra y demás.

    • Costos fijos

Los montos consignados aquí responden al esquema de realizar las siguientes tareas:

a. clasificación de la empresa por funciones;

b. devengamiento de los costos al período presupuestado;

c. asignación de los costos devengados a las distintas funciones.

Cuando se deben trasladar dichos costos al PF, se debe tener en cuentas las siguientes aclaraciones:

1. carece de importancia para lo financiero las clasificación de costos por función

2. sólo interesa la clasificación por naturaleza

3. existen rubros no desembolsables

4. toda la tarea de devengamiento a los distintos períodos de los costos anticipados o diferidos carecen de validez para el PF

5. el rubor remuneraciones y cargas sociales deben ser imputados como se vio anteriormente

6. la proyección financiera se realiza a partir de las diferentes naturalezas de costos y condiciones de pagos, con prescindencia del esquema de acumulación y devengamiento empleado

7. los costos financieros del PE cargan al capital propio, hecho que no se considera en el PF, que sólo considera los intereses efectivamente erogados

8. si la empresa utiliza costeo integral, los costos fijos de producción del PE pueden no tener nada que ver con los devengados en el período.

    • Impuesto a las ganancias

Su presupuestación se basará en la efectiva erogación de fondos para dicho concepto, ya sea por el saldo determinado de la DDJJ o por los anticipos en período presupuestario, con prescindencia del monto asignado a cada uno de los meses del PE.

2. Remuneraciones y cargas sociales

Éste es otro de los módulos de información sobre los que se realiza la proyección financiera. Las razones por las que se trata de forma diferente ya han sido mencionadas.

La información deberá presentarse de acuerdo al presupuesto de ventas y producción, ya que ambos deciden la magnitud de las comisiones por ventas y una parte de la remuneración de los operarios. Esto incluye la necesidad de tener en cuenta la posible incorporación de personal; que la información muestre en forma separada las remuneraciones ajenas a los niveles de vetas y producción de aquellas que guardan directa relación.

3. Compras, Servicios a Contratar y Necesidades Diversas

Se intenta que éste módulo de información provea los datos financieros que se corresponden con las necesidades de los diferentes sectores de la empresa en relación con la operación global y para el período presupuestado correspondiente. Algunas de estas necesidades se relacionan, en mayor o menor medida, con el presupuesto de ventas y el plan de producción, y otras son independientes de los mismos. A continuación se detallan algunos ejemplos.

Necesidades vinculadas al presupuesto de ventas: elementos de promoción comercial, publicidad y actividades promocionales, materiales de embalaje, etc.

Necesidades vinculadas al plan de producción: materia prima y materiales diversos, fuerza motriz, elementos físicos utilizados en tareas de control de calidad, servicios de retiro y tratamiento de desperdicios de producción.

Necesidades operativas globales: son necesarias para el funcionamiento operativo de la empresa y sus funciones básicas de comercialización, producción y administración.

      • De la actividad productiva: seguros de maquinarias, aceites y lubricantes, etc.
      • De la actividad comercial: investigación de mercado, viáticos y movilidad
      • De la actividad administrativa: servicios de asesoramiento administrativo, contable y legal, cursos de actualización
      • Sin vinculación directa: alquiler de edificios, servicios públicos, etc.

Lo importante de todas éstas es agrupar las necesidades de acuerdo con su vinculación o no al presupuesto de ventas o de producción. Esto permitirá un mejor manejo de las partidas cuando se deba trabajar con los ajustes y actualizaciones del PF.

4. Finanzas

Incluye todos los movimientos de fondos a realizar por la empresa que tengan relación con operaciones de índole financiera, como ser cancelaciones de préstamos, pago de intereses, toma de nuevos créditos, etc.

Para un mejor manejo debe atenderse a las siguientes aclaraciones:

    • Los pagos de cuotas de préstamos deben ser expuestos separando la parte correspondiente a amortización de capital de la de intereses.
    • Deben ser presentadas por separado aquellas operaciones de préstamo negociadas y acordadas, pero cuya toma de decisiones depende de la decisión exclusiva de la empresa.
    • Los pagos a efectuar de dividendos y honorarios deben ser clasificados en aquellos que son definitivos y aprobados de los que corresponden a estimaciones, futuros pagos.

Lo importante es considerar y presentar de manera clara aquellas erogaciones efectivas de las posibles estimaciones.

5. Impuestos

Se trata de estimar, atendiendo a las disposiciones legales en materia de plazos, los pagos que por cualquier tipo de impuesto, corresponde efectuar en el período presupuestario. Los mismos deben ser presentados en el presupuesto, clasificados por impuesto y agrupados según se trate de cifras ciertas o estimados; esto obedece a la necesidad de confeccionar la proyección de manera tal que permita la posterior elaboración tendiente a alcanzar lo que se dio en denominar el PFO.

6. Inversiones en bienes de uso e investigación y desarrollo

Parte de las erogaciones que se corresponden con éste módulo de información conforma una de las variables de los diferentes proyectos de inversión que posee la empresa y que fueron considerados y aprobados en la etapa pertinente. El PF solamente capta, sin vinculación y en forma separada, los ingresos y egresos que se proyecten a partir de los mismos e informará, en el control presupuestario pertinente, sobre el grado de cumplimiento alcanzado. El rubro del PF que se corresponde con este módulo de información debe ser expuesto de tal manera que permita distinguir el sector, el concepto y las prioridades en materia de necesidades de este tipo de bienes.

En los puntos 7.4.1.1 al 7.4.1.6 se han descripto los diferentes módulos de información que aportan los datos necesarios para la confección del PFB.

Es interesante destacar que todos estos módulos pueden ser agrupados en:

    • Módulos correspondientes a hechos económicos presupuestados: la proyección financiera es realizada sobre estimaciones económicas. Si éstas no se cumplen, el PF se ve invariablemente afectado. Ejemplo: remuneraciones y cargas sociales.
    • Módulos correspondientes a hechos económicos reales: la proyección financiera se realiza a partir de hechos económicos reales que no son pasibles de sufrir modificaciones. Ejemplo: finanzas
    • Módulos correspondientes a hechos económicos reales y presupuestados: la proyección financiera se realiza a partir de hechos económicos donde se combinan situaciones reales con estimadas. Ejemplo: impuestos
    • Módulos correspondientes a hechos económicos programados: la proyección financiera se realiza a partir de decisiones adoptadas por la empresa a devengarse en el período presupuestado. Ejemplo: inversiones en bienes de uso e investigación y desarrollo.

7. Saldos iniciales

La proyección del movimiento de fondos que surge de los diferentes módulos analizados puede, por efecto de las diferentes condiciones de cobranzas y pagos, ubicar partidas fuera del período presupuestado, por lo que carecen de interés a efectos del PF. Pero también hay que considerar las partidas del período anterior que inciden financieramente en el período que se está presupuestando. Esas partidas pueden considerarse como situaciones reales o presupuestadas. Si son reales no hay problemas porque generan hechos concretos que son registrados, pero si son presupuestados están sujetas a variaciones con lo que se podría llegar a dar el caso de que sin haberse iniciado el período, ya existan modificaciones en las partidas presupuestadas.

Con esto expuesto, el mejor esquema tendiente a tratar esas diferencias es el siguiente:

a. Considerar el período anual como el rango de tiempo base para presupuestación y control.

b. Incorporar al período presupuestado las proyecciones de ingresos y egresos de 1) hechos económicos presupuestados y 2) hechos económicos reales y programados para el período actual

c. Incorporar al período presupuestado 1) los saldos de inicio de las diferentes partidas que correspondan a saldos que se trasladan de período por su incidencia; 2) hechos económicos reales y programados del período anterior que tienen influencia en el actual; y 3) hechos económicos reales y programados que debiendo generar movimientos financieros en el período anterior se trasladaron al actual (por falta de cobro o pago).

d. Ajustar al inicio los “saldos de Inicio”, tomando los correspondientes saldos contables, y sólo se trasladan los movimientos relacionados a hechos económicos reales.

Las cuotas de préstamos o impuestos en mora que se produjeron en el período anterior con vencimiento en el actual podrían ser considerados como b) 2 o bien como saldos de inicio c)2 según como se considere el hecho económico determinante desde el punto de la planificación financiera, el vencimiento de las cuotas o el acuerdo con la AFIP, según corresponda.

Éstos son simples problemas de exposición, pero si se opta por la c)2 estaríamos considerando los vencimientos como saldos al inicio, mientras que si elegimos la b)2 habría que tener la precaución de considerarlos sumándolos a los saldos de inicio, a fin de su validación contra los saldos reales contables.

Para mí, en este caso lo que se refiere el autor básicamente es que no siempre el total de los saldos contables al cierre del período presupuestado anterior serán los iniciales en elfinanciero, sino que pueden diferir.

Ejemplo: si tengo regalías a pagar al 31-12 por $34.600, a pagar en enero $17.000 y febrero $17.600, la cuenta contable estará en $34.600 al 31-12, pero pasaré al financiero en enero sólo $17.000 y no la totalidad.

Todos éstos módulos de información conforman al “presupuesto financiero base”. La forma de acumular y presentar la información debe responder a determinadas características para poder tomas las decisiones correctas como para obtener una versión definitiva del “presupuesto financiero operativo”.

Éstas características deben ser:

1. la estimación financiera sobre los saldos reales contables, a los que denominamos “saldos de inicio” deber ser expuesta en forma clara y separada (ref.: I);

2. deben diferenciarse claramente las estimaciones que provienen de los diferentes hechos económicos posibles; presupuestados, reales y programados. (ref.: E, R, P);

3. deben distinguirse, dentro de los hechos económicos presupuestados, aquellos que guardan relación de proporcionalidad con el volumen de producción y ventas (ref.: E-P, E-V)

Ejemplo de un presupuesto financiero base.

El resultado del presupuesto financiero base ha arrojado un denominado “superávit/déficit de caja” que puede ser entendido bajo distintas alternativas:

    • ALTERNATIVA A:

Posición final

Posiciones parciales

Posiciones acumuladas

Positiva

Positiva

Positivas



Ejemplo:

Período

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Posición final

Superávit/déficit

100.000

150.000

100.000

150.000

500.000

Superávit/déficit acumulado

100.000

250.000

350.000

500.000


    • ALTERNATIVA B:

Posición final

Posiciones parciales

Posiciones acumuladas

Positiva

Positiva/Negativas

Positivas

Ejemplo:

Período

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Posición final

Superávit/déficit

150.000

-100.000

100.000

-100.000

50.000

Superávit/déficit acumulado

150.000

50.000

150.000

50.000

    • ALTERNATIVA C:

Posición final

Posiciones parciales

Posiciones acumuladas

Positiva

Positiva/Negativas

Positiva/Negativas

Ejemplo:

Período

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Posición final

Superávit/déficit

-100.000

150.000

-100.000

100.000

50.000

Superávit/déficit acumulado

-100.000

50.000

-50.000

50.000

    • ALTERNATIVA D:

Posición final

Posiciones parciales

Posiciones acumuladas

Negativa

Negativa

Negativa

Ejemplo:

Período

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Posición final

Superávit/déficit

-100.000

-150.000

-100.000

-150.000

-500.000

Superávit/déficit acumulado

-100.000

250.000

-350.000

-500.000

    • ALTERNATIVA E:

Posición final

Posiciones parciales

Posiciones acumuladas

Negativa

Positiva/Negativa

Negativa

Ejemplo:

Período

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Posición final

Superávit/déficit

-100.000

50.000

-100.000

100.000

-50.000

Superávit/déficit acumulado

-100.000

-50.000

-150.000

-50.000

    • ALTERNATIVA F:

Posición final

Posiciones parciales

Posiciones acumuladas

Negativa

Positiva/Negativa

Positiva/Negativa

Ejemplo:

Período

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Posición final

Superávit/déficit

-100.000

250.000

-100.000

-150.000

-100.000

Superávit/déficit acumulado

-100.000

150.000

50.000

-100.000


2. PRESUPUESTO FINANCIERO OPERATIVO

Como menciona el autor anteriormente, al PFB se le debe realizar ciertos ajustes por la elección de diferentes cursos de acción.

Analicemos las diferentes posibilidades de acuerdo a lo visto anteriormente:

    • Alternativa A

Es obvio que si se realizaron todos los lineamientos establecidos en el PFB sin ningún tipo de modificación o adicional, estos resultados constituyen excedentes de cajas que la empresa deberá decidir.

    • Alternativa B

No difiere de lo anterior: la posición final positiva es lo que realmente importó. Esto permite a la empresa autofinanciarse en los meses con déficit de caja, pues la posición acumulada cubre perfectamente dicho déficit. Es esto lo único que hay que prevenir: tener disponibles fondos necesarios para cubrir los meses deficitarios.

    • Alternativa C

La tarea en ésta consiste en buscar la manera de equilibrar las posiciones acumuladas negativas como consecuencia de las posiciones parciales de la misma característica. La empresa debe buscar la forma de compensar los superávit con el déficit, y existen dos posibilidades:

a. realizar ajustes financieros internos para adelantar ingresos o posponer egresos. Hay que tener en cuenta el impacto económico de ello.

b. Lograr el financiamiento mediante la toma de préstamos de rápida cancelación, como podría ser el giro en descubierto en la cuenta corriente.

Ojo porque el cambiar la forma de pagos o financiamiento puede alterar de tal forma al presupuesto económico que haga modificar la posición final del presupuesto financiero. Dependerá de la envergadura de los saldos positivos y ajustes respectivos.

    • Alternativa D

Es un problema el estar con un PF con posición final negativa. Para ello hay que analizar las siguientes posibilidades:

a. Problema de rentabilidad: si bien vimos que el presupuesto económico no necesariamente incide en el financiero, se puede dar que un PE negativo en algún momento termine incidiendo en el financiero. Una mala situación económica puede ser atenuada, pero nunca solucionada por una buena estrategia financiera.

b. Desfasaje entre los períodos de cobranzas y pagos: si bien se posee un PE positivo, las cobranzas y pagos hagan al PF negativo. Esto dependerá de la magnitud de los resultados que se manejen, como también del período en que se esté dando el desfasaje. La empresa deberá encontrar la forma de financiarse, ya sea con saldos de inicio de períodos anteriores, como también buscar una fuente de financiamiento al menor costo posible.

c. Alto endeudamiento operativo: la consideración de saldos de inicio operativos (entendiendo como tales la vinculación del PE del período anterior) pueden generar un efecto financiero negativo que revierte el resultado del PF del período en cuestión. Esto es consecuencia de cierres financieros de períodos anteriores desfavorables. La solución estará en la búsqueda de financiación tradicional, buscando extender plazos de pagos por ejemplo.

d. Alto endeudamiento estructural: es una de las más comunes. Empresas que tiene PE y PF positivos que se diluyen con los pagos de intereses y cancelaciones de capital de los pasivos “estructurales”. Lo que no se debe hacer es priorizar lo financiero sobre lo económico. La solución estará en equilibrar los fondos o buscar nuevo pasivos estructurales.

e. Períodos de iniciación: si bien los posibles resultados negativos que se generan en períodos de iniciación de diferente índole son diferidos en el tiempo, financieramente pueden generar posiciones adversas. Muchas veces las previsiones financieras no son suficientes, por lo que generan déficit que puede llegar a definir la posición final del PFB. La solución es la misma que en el anterior.

    • Alternativa E

No difiere del punto anterior. El hecho de tener dentro del período presupuestario, fluctuaciones, no cambia demasiado la situación, salvo en lo referente a que podría intentarse, mediante “ajustes financieros internos”, adelantar el excedente de fondos, posponiendo las necesidades de financiamiento, lo que implicaría un menor costo.

    • Alternativa F

Igual que la alternativa anterior con lo siguiente: al ser las posiciones acumuladas alternativamente positivas y negativas, existen momentos de excedentes de fondos con lo cual las posibilidades posponer las necesidades de financiamiento son mayores, y menores los costos.

Conclusiones

El resultado del PE influye pero no decide en absoluto el superávit o déficit del PF.

    • Nunca debe cerrarse un PFO que no se haya logrado equilibrar mediante cursos de acción concretos y factibles.
    • Las decisiones financieras de equilibrio presupuestario deben ser tomadas teniendo en cuenta todas las alternativas posibles y el impacto económico de las mismas.
    • No existen decisiones financieras de equilibrio presupuestario que no impliquen costo económico. En caso de existir, será sólo de una corrección a una proyección financiera mal confeccionada.

5. ACTUALIZACIÓN Y CONTROL PRESUPUESTARIO

La proyección financiera debe ser actualizada como consecuencia de: ajustes de saldos de inicio; modificaciones de las pautas económicas presupuestadas; adecuaciones de índole exclusivamente financiera.

    • Ajuste de los saldos de inicio

Son aquellos hechos económicos que tenían su origen en el período presupuestario anterior y por diferentes causas impactaban en el financiero que se está presupuestando. Éstos se clasifican en:

a. saldos que se trasladan al período presupuestario actual y que corresponden a hechos económicos presupuestados del período anterior con impacto financiero en el presente;

b. hechos económicos reales y programados del período anterior con incidencia financiera actual;

c. hecho económicos reales y programados que debiendo generar movimiento financiero en el período anterior se trasladan al presente por diferentes circunstancias (falta de cobro/pago)

Ejemplo de a) venta presupuestada del mes de diciembre (cierre del ej) que impacta financieramente en el mes de enero (apertura del ej)

Ejemplo de b) el vencimiento en el período actual de las cuotas de un préstamo bancario tomado en el período anterior

Ejemplo de c) las cuotas vencidas e impagas del préstamo del período anterior que se trasladan al actual.

Estos saldos como estimaciones que son al empezar a hacer el presupuesto para el año siguiente, pueden sufrir ajustes cuando se inicie dicho período. Lo que se busca es que, en ese momento, sean verdaderos saldos contables, eliminando cualquier estimación. La magnitud del ajuste dependerá del momento en que se estimó la proyección (cuanto más cerca del inicio, mayor certeza y por lo tanto menos errores, y menos ajustes).

    • Modificaciones de las pautas económicas presupuestadas

Los diferentes módulos de información para realizar la proyección pueden ser clasificados en presupuestados, reales, y programados.

Los primeros pued

Presupuesto Financiero

El Presupuesto Financiero.

El plan maestro debe culminar con la elaboración de los estados financieros presupuestados, que son el reflejo del lugar en donde la administración quiere colocar la empresa, así como cada una de las áreas, de acuerdo con los objetivos que se fijaron para lograr la situación actual. El presupuesto financiero, aunado a ciertos datos del estado de resultados presupuestado, expresa el Estado de situación financiera presupuestado y el estado de flujo de efectivo presupuestado. Con estos informes, concluye la elaboración del plan anual o plan maestro de una empresa. Presupuestos Financieros Las Finanzas: Permiten el análisis global o por partes del sistema y sirven de fundamento a la elección de las mejores alternativas para tomar la decisión definitiva.

El Presupuesto financiero incluye el cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Conviene en este caso destacar el de caja o tesorería y el de capital, también conocido como erogaciones capitalizables.

1) Presupuesto de tesorería: Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización. También recibe el nombre de presupuesto de caja o movimiento de fondos porque en él se trata de hacer una posible previsión de los recursos que entrarían a aumentar el efectivo de la empresa (ya sea por venta de activos, por aumento de pasivos y/o aumento de capital) y la posible aplicación que se piense darles. Se formula por períodos cortos, ya sea meses o trimestres. Es importante porque mediante él se tratan de prever las necesidades financieras de la empresa y la forma como se van a prever los recursos, lo cual ayuda a la administración a seguir sanas políticas de financiación.

2) Presupuesto de erogaciones capitalizables: Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendrá más o menos el importe de las construcciones de nuevos edificios, ampliación de departamentos productivos. Sirve como medio de evaluación de las posibles alternativas de inversión así como para conocer el monto de los fondos que se requieren y su disponibilidad en el tiempo. Una vez terminadas las obras será necesario comparar las estimaciones con sus valores reales. Los altos porcentajes de crecimiento en el nivel de precios afectan en gran medida todo tipo de inversiones futuras a largo plazo. Por eso inversiones que se proyectan inicialmente a un año con pocos miles de pesos, pueden salir con costos de millones de pesos en poco tiempo. Entonces se debe ser cuidadoso al presupuestarlos y emplear métodos adecuados para su correcta evaluación.

Presupuesto Financiero

Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa, comprende:

· Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)
· Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto)
· Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso)
· Caja final.
· Caja inicial.
· Caja mínima.

Presupuesto Financiero

1. CONCEPTO

El presupuesto financiero (PF) es la simple proyección de ingresos o egresos de distintos orígenes en un período determinado, o también como cursos de acción de índole financiera y económica que pueden llegar a modificar los resultados proyectados de la empresa y que, una vez instrumentados, dan lugar al producto final, denominado “Presupuesto FinancieroOperativo”.

El presupuesto financiero es un elemento absolutamente dinámico y requiere actualizaciones permanentes, ya que algunas partidas requieren corrimiento de fechas y otras afectan el monto de las estimaciones transformando directamente la estructura de dicho presupuesto.

2. PERÍODOS PRESUPUESTARIOS

El PF complementa y determina la factibilidad operativa del PE, pero presenta diferencias al estipular el horizonte presupuestario. El PE puede presupuestarse a más de un año, pero elfinanciero no porque cuanto mayor es el plazo, menor es la precisión de la planificación financiera. La única utilidad del presupuesto financiero a tan largo plazo es con relación a la posición neta de ingresos y egresos de partidas que no corresponden a rubros económicos, como ser cancelaciones de préstamos, toma de créditos, etc.

El plazo de presupuestación debe ser el año operativo, porque permite tener en cuenta las condiciones del mercado en general y cada cliente en particular.

¿Cuál debe ser el mes de inicio y de cierre del referido período anual? Existen dos posibilidades, a saber:

1. tomar el año calendario como base de presupuestación

2. se define en función del ejercicio económico legal de la empresa

Los autores se inclinan más por la segunda, ya que resulta ventajoso que todo el sistema presupuestario esté en concordancia con el período contable, lo que permitirá controlar elpresupuesto correspondiente sin realizar cortes contables especiales.

El presupuesto financiero debe ser dividido mensualmente; 1º porque cada período mensual obliga a realizar controles y a realizar sus correspondientes ajustes en función de los hechos producidos en el mes. Incluso el PF del mes que se inicia debe ser presentado con apertura semanal porque acorta los períodos de incertidumbre y quien lo confecciona automáticamente va definiendo las prioridades en función del grado de cumplimiento que vaya teniendo el presupuesto.

3. TIPOS DE PRESUPUESTO

Existen dos tipos: el presupuesto financiero base (PFB) y el presupuesto financiero operativo (PFO). 

a. Presupuesto financiero Base

Es la primera versión del movimiento proyectado de fondos que luego sirve como punto de partida del presupuesto financiero operativo. Se trata sólo de la estimación con apertura mensual de ingresos y egresos, volcando en las proyecciones todos los hechos relacionados con la empresa que tengan implicancias financieras en el período que se está presupuestando. Estos hechos se denominan “módulos de información para proyección financiera”.

Sobre la base de los resultados que arroje, se tomarán decisiones ya sea si el mismo arrojó déficit o superávit; debe aceptarse que las finanzas limitan lo económico y muchas veces una excelente proyección económica debe descartarse o adaptarse por limitaciones financieras.

b. Presupuesto financiero Operativo

El PFB, adaptado y ajustado conforme a las distintas decisiones tomadas, da lugar a lo que denominamos “presupuesto financiero operativo”. Si existe un PE adoptado por la organización, validado mediante el PFB y las correspondientes decisiones en materia de ajuste y equilibrio, el PFO adquiere el carácter de hoja de ruta, que va indicando los pasos necesarios para alcanzar los objetivos. En función de esto, es sumamente importante la actualización de la información financiera que puede tener su origen en dos aspectos básicos:

    • Modificación de las pautas económicas
    • Ajustes de índole financiera

El primero modifica la proyección económica y como consecuencia directa obliga a considerar la totalidad del PFO, iniciando nuevamente el proceso de toma de decisiones tendientes a lograr su equilibrio o ajuste.

La segunda posibilidad tiene relación financiera, lo que lleva a la organización a efectuar ajustes de tipo temporario (carry over) dentro del período presupuestario, como pueden ser la reconsideración de plazos de pagos o toma de préstamos. Estos ajustes no modifican el PFO del período pero son captados por dos subproductos del mismo:

    • Presupuesto financiero mensual (PFM)
    • Presupuesto financiero semanal (PFS)

Estos dos asimilan los impactos de los hechos reales, reprocesando la información financiera a fin de que el PF mantenga su concepción de herramienta de control.

Resumiendo,

Tipo

Período presupuestario

Cortes de control

Financiero base

12 meses

Mensual

Financiero operativo

12 meses

Mensual

Financiero mensual

Mes

Semanal

Financiero semanal

Semanal

Diario

Reproduciendo la secuencia, el proceso se inicia en la concepción del presupuesto económico y financiero base. Ambos intercambian información, además de alimentarse de información tanto financiera como económica. El siguiente paso es convertir el PFB en el PFO aplicando las decisiones de ajuste y equilibrio donde corresponde. Los costos e ingresos financieros que los ajustes producen deben ser captados por el económico, porque son variables que afectan el resultado proyectado. Esto implica la posibilidad de reajustar el PFB, con lo cual se reinicia el ciclo.



4. ESQUEMAS DE ELABORACIÓN

1. PRESUPUESTO FINANCIERO BASE

Su elaboración se basa en los siguientes módulos de información

1. Presupuesto económico

A partir de éste se define una parte significativa de los flujos de fondos proyectados para el período presupuestado. Analicemos cada uno en particular

    • Ventas

Se imputa como “ingresos por ventas”. Es necesario realizar una “apertura teórica” de dichas ventas para estimar los períodos de cobranzas considerando sus plazos de atraso habituales que la empresa soporta. Ésta apertura permite determinar los montos netos a cobrar. Se debe descartar la utilización de plazos promedios porque carece de validez para realizar estimaciones financieras adecuadas.

Cuando habla de apertura teórica de las ventas es determinar del total de las ventas, cuánto corresponde a pago contado, cuánto a 30 días y cuanto a X días.

Otros ingresos

Agrupa cuentas de resultado positivo que generan ingresos de fondos y que no son presupuestadas en el rubro “ventas”, por lo que se excluyen del resultado operativo. Son ejemplos las regalías, dividendos, intereses, venta bienes de uso, etc. Ésta última debe ir en el PF el ingreso y no el resultado por la venta; la forma de presupuestar el resto será estimar una fecha efectiva de ingreso, neto de descuentos más la incidencia del impuesto.

    • Costos comerciales variables

Incluye las regalías, comisiones, cargas sociales sobre comisiones y premios, impuesto sobre ventas, etc. Como costos variables a las ventas, deberían imputarse al PF de la misma forma que las ventas, pero veremos que hay ciertos conceptos que hay que reelaborar. Un ejemplo será las de comisiones y sus cargas sociales. Las cargas sociales incluidas en el PE están expresadas en valores brutos y el perteneciente a las cargas sociales considera las contribuciones a cargo de la empresa más la incidencia de la porción de SAC y sus cargas sociales derivadas que se devengan mensualmente. Esto no se puede pasar directamente al financiero, primero porque como la empresa es una agente de retención, los importes dentro de cargas sociales incluyen los aportes de los empleados que no son erogaciones de fondos de la empresa. Tampoco lo serán todos los meses el SAC y sus cargas sociales derivadas, sino que el pago efectivo se realiza dos veces al año.

Lo mismo pasa con los gastos de transporte propio (en el PE se muestra un importe que contiene las amortizaciones correspondientes, cosa que es un rubro y no una erogación de fondos); y también materiales de embalaje (se deben tener en cuenta la proyección de compras más que las ventas realizadas del período)

    • Costos variables de producción

Incluye conceptos que son de directa proporcionalidad con la producción. Al igual que los costos variables comerciales, existe una brecha entre lo devengado y lo percibido en éste concepto. Esto es así porque no interesa cuanto de materia prima, mano de obra y cargas sociales se hayan asignado a cada unidad (en base a una determinación de costos, ya sea estándar u otra forma), sino lo que interesa son los pagos que haya que efectuar dentro del período presupuestario, en función del plan de compras, mano de obra y demás.

    • Costos fijos

Los montos consignados aquí responden al esquema de realizar las siguientes tareas:

a. clasificación de la empresa por funciones;

b. devengamiento de los costos al período presupuestado;

c. asignación de los costos devengados a las distintas funciones.

Cuando se deben trasladar dichos costos al PF, se debe tener en cuentas las siguientes aclaraciones:

1. carece de importancia para lo financiero las clasificación de costos por función

2. sólo interesa la clasificación por naturaleza

3. existen rubros no desembolsables

4. toda la tarea de devengamiento a los distintos períodos de los costos anticipados o diferidos carecen de validez para el PF

5. el rubor remuneraciones y cargas sociales deben ser imputados como se vio anteriormente

6. la proyección financiera se realiza a partir de las diferentes naturalezas de costos y condiciones de pagos, con prescindencia del esquema de acumulación y devengamiento empleado

7. los costos financieros del PE cargan al capital propio, hecho que no se considera en el PF, que sólo considera los intereses efectivamente erogados

8. si la empresa utiliza costeo integral, los costos fijos de producción del PE pueden no tener nada que ver con los devengados en el período.

    • Impuesto a las ganancias

Su presupuestación se basará en la efectiva erogación de fondos para dicho concepto, ya sea por el saldo determinado de la DDJJ o por los anticipos en período presupuestario, con prescindencia del monto asignado a cada uno de los meses del PE.

2. Remuneraciones y cargas sociales

Éste es otro de los módulos de información sobre los que se realiza la proyección financiera. Las razones por las que se trata de forma diferente ya han sido mencionadas.

La información deberá presentarse de acuerdo al presupuesto de ventas y producción, ya que ambos deciden la magnitud de las comisiones por ventas y una parte de la remuneración de los operarios. Esto incluye la necesidad de tener en cuenta la posible incorporación de personal; que la información muestre en forma separada las remuneraciones ajenas a los niveles de vetas y producción de aquellas que guardan directa relación.

3. Compras, Servicios a Contratar y Necesidades Diversas

Se intenta que éste módulo de información provea los datos financieros que se corresponden con las necesidades de los diferentes sectores de la empresa en relación con la operación global y para el período presupuestado correspondiente. Algunas de estas necesidades se relacionan, en mayor o menor medida, con el presupuesto de ventas y el plan de producción, y otras son independientes de los mismos. A continuación se detallan algunos ejemplos.

Necesidades vinculadas al presupuesto de ventas: elementos de promoción comercial, publicidad y actividades promocionales, materiales de embalaje, etc.

Necesidades vinculadas al plan de producción: materia prima y materiales diversos, fuerza motriz, elementos físicos utilizados en tareas de control de calidad, servicios de retiro y tratamiento de desperdicios de producción.

Necesidades operativas globales: son necesarias para el funcionamiento operativo de la empresa y sus funciones básicas de comercialización, producción y administración.

      • De la actividad productiva: seguros de maquinarias, aceites y lubricantes, etc.
      • De la actividad comercial: investigación de mercado, viáticos y movilidad
      • De la actividad administrativa: servicios de asesoramiento administrativo, contable y legal, cursos de actualización
      • Sin vinculación directa: alquiler de edificios, servicios públicos, etc.

Lo importante de todas éstas es agrupar las necesidades de acuerdo con su vinculación o no al presupuesto de ventas o de producción. Esto permitirá un mejor manejo de las partidas cuando se deba trabajar con los ajustes y actualizaciones del PF.

4. Finanzas

Incluye todos los movimientos de fondos a realizar por la empresa que tengan relación con operaciones de índole financiera, como ser cancelaciones de préstamos, pago de intereses, toma de nuevos créditos, etc.

Para un mejor manejo debe atenderse a las siguientes aclaraciones:

    • Los pagos de cuotas de préstamos deben ser expuestos separando la parte correspondiente a amortización de capital de la de intereses.
    • Deben ser presentadas por separado aquellas operaciones de préstamo negociadas y acordadas, pero cuya toma de decisiones depende de la decisión exclusiva de la empresa.
    • Los pagos a efectuar de dividendos y honorarios deben ser clasificados en aquellos que son definitivos y aprobados de los que corresponden a estimaciones, futuros pagos.

Lo importante es considerar y presentar de manera clara aquellas erogaciones efectivas de las posibles estimaciones.

5. Impuestos

Se trata de estimar, atendiendo a las disposiciones legales en materia de plazos, los pagos que por cualquier tipo de impuesto, corresponde efectuar en el período presupuestario. Los mismos deben ser presentados en el presupuesto, clasificados por impuesto y agrupados según se trate de cifras ciertas o estimados; esto obedece a la necesidad de confeccionar la proyección de manera tal que permita la posterior elaboración tendiente a alcanzar lo que se dio en denominar el PFO.

6. Inversiones en bienes de uso e investigación y desarrollo

Parte de las erogaciones que se corresponden con éste módulo de información conforma una de las variables de los diferentes proyectos de inversión que posee la empresa y que fueron considerados y aprobados en la etapa pertinente. El PF solamente capta, sin vinculación y en forma separada, los ingresos y egresos que se proyecten a partir de los mismos e informará, en el control presupuestario pertinente, sobre el grado de cumplimiento alcanzado. El rubro del PF que se corresponde con este módulo de información debe ser expuesto de tal manera que permita distinguir el sector, el concepto y las prioridades en materia de necesidades de este tipo de bienes.

En los puntos 7.4.1.1 al 7.4.1.6 se han descripto los diferentes módulos de información que aportan los datos necesarios para la confección del PFB.

Es interesante destacar que todos estos módulos pueden ser agrupados en:

    • Módulos correspondientes a hechos económicos presupuestados: la proyección financiera es realizada sobre estimaciones económicas. Si éstas no se cumplen, el PF se ve invariablemente afectado. Ejemplo: remuneraciones y cargas sociales.
    • Módulos correspondientes a hechos económicos reales: la proyección financiera se realiza a partir de hechos económicos reales que no son pasibles de sufrir modificaciones. Ejemplo: finanzas
    • Módulos correspondientes a hechos económicos reales y presupuestados: la proyección financiera se realiza a partir de hechos económicos donde se combinan situaciones reales con estimadas. Ejemplo: impuestos
    • Módulos correspondientes a hechos económicos programados: la proyección financiera se realiza a partir de decisiones adoptadas por la empresa a devengarse en el período presupuestado. Ejemplo: inversiones en bienes de uso e investigación y desarrollo.

7. Saldos iniciales

La proyección del movimiento de fondos que surge de los diferentes módulos analizados puede, por efecto de las diferentes condiciones de cobranzas y pagos, ubicar partidas fuera del período presupuestado, por lo que carecen de interés a efectos del PF. Pero también hay que considerar las partidas del período anterior que inciden financieramente en el período que se está presupuestando. Esas partidas pueden considerarse como situaciones reales o presupuestadas. Si son reales no hay problemas porque generan hechos concretos que son registrados, pero si son presupuestados están sujetas a variaciones con lo que se podría llegar a dar el caso de que sin haberse iniciado el período, ya existan modificaciones en las partidas presupuestadas.

Con esto expuesto, el mejor esquema tendiente a tratar esas diferencias es el siguiente:

a. Considerar el período anual como el rango de tiempo base para presupuestación y control.

b. Incorporar al período presupuestado las proyecciones de ingresos y egresos de 1) hechos económicos presupuestados y 2) hechos económicos reales y programados para el período actual

c. Incorporar al período presupuestado 1) los saldos de inicio de las diferentes partidas que correspondan a saldos que se trasladan de período por su incidencia; 2) hechos económicos reales y programados del período anterior que tienen influencia en el actual; y 3) hechos económicos reales y programados que debiendo generar movimientos financieros en el período anterior se trasladaron al actual (por falta de cobro o pago).

d. Ajustar al inicio los “saldos de Inicio”, tomando los correspondientes saldos contables, y sólo se trasladan los movimientos relacionados a hechos económicos reales.

Las cuotas de préstamos o impuestos en mora que se produjeron en el período anterior con vencimiento en el actual podrían ser considerados como b) 2 o bien como saldos de inicio c)2 según como se considere el hecho económico determinante desde el punto de la planificación financiera, el vencimiento de las cuotas o el acuerdo con la AFIP, según corresponda.

Éstos son simples problemas de exposición, pero si se opta por la c)2 estaríamos considerando los vencimientos como saldos al inicio, mientras que si elegimos la b)2 habría que tener la precaución de considerarlos sumándolos a los saldos de inicio, a fin de su validación contra los saldos reales contables.

Para mí, en este caso lo que se refiere el autor básicamente es que no siempre el total de los saldos contables al cierre del período presupuestado anterior serán los iniciales en elfinanciero, sino que pueden diferir.

Ejemplo: si tengo regalías a pagar al 31-12 por $34.600, a pagar en enero $17.000 y febrero $17.600, la cuenta contable estará en $34.600 al 31-12, pero pasaré al financiero en enero sólo $17.000 y no la totalidad.

Todos éstos módulos de información conforman al “presupuesto financiero base”. La forma de acumular y presentar la información debe responder a determinadas características para poder tomas las decisiones correctas como para obtener una versión definitiva del “presupuesto financiero operativo”.

Éstas características deben ser:

1. la estimación financiera sobre los saldos reales contables, a los que denominamos “saldos de inicio” deber ser expuesta en forma clara y separada (ref.: I);

2. deben diferenciarse claramente las estimaciones que provienen de los diferentes hechos económicos posibles; presupuestados, reales y programados. (ref.: E, R, P);

3. deben distinguirse, dentro de los hechos económicos presupuestados, aquellos que guardan relación de proporcionalidad con el volumen de producción y ventas (ref.: E-P, E-V)

Ejemplo de un presupuesto financiero base.

El resultado del presupuesto financiero base ha arrojado un denominado “superávit/déficit de caja” que puede ser entendido bajo distintas alternativas:

    • ALTERNATIVA A:

Posición final

Posiciones parciales

Posiciones acumuladas

Positiva

Positiva

Positivas



Ejemplo:

Período

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Posición final

Superávit/déficit

100.000

150.000

100.000

150.000

500.000

Superávit/déficit acumulado

100.000

250.000

350.000

500.000


    • ALTERNATIVA B:

Posición final

Posiciones parciales

Posiciones acumuladas

Positiva

Positiva/Negativas

Positivas

Ejemplo:

Período

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Posición final

Superávit/déficit

150.000

-100.000

100.000

-100.000

50.000

Superávit/déficit acumulado

150.000

50.000

150.000

50.000

    • ALTERNATIVA C:

Posición final

Posiciones parciales

Posiciones acumuladas

Positiva

Positiva/Negativas

Positiva/Negativas

Ejemplo:

Período

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Posición final

Superávit/déficit

-100.000

150.000

-100.000

100.000

50.000

Superávit/déficit acumulado

-100.000

50.000

-50.000

50.000

    • ALTERNATIVA D:

Posición final

Posiciones parciales

Posiciones acumuladas

Negativa

Negativa

Negativa

Ejemplo:

Período

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Posición final

Superávit/déficit

-100.000

-150.000

-100.000

-150.000

-500.000

Superávit/déficit acumulado

-100.000

250.000

-350.000

-500.000

    • ALTERNATIVA E:

Posición final

Posiciones parciales

Posiciones acumuladas

Negativa

Positiva/Negativa

Negativa

Ejemplo:

Período

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Posición final

Superávit/déficit

-100.000

50.000

-100.000

100.000

-50.000

Superávit/déficit acumulado

-100.000

-50.000

-150.000

-50.000

    • ALTERNATIVA F:

Posición final

Posiciones parciales

Posiciones acumuladas

Negativa

Positiva/Negativa

Positiva/Negativa

Ejemplo:

Período

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Posición final

Superávit/déficit

-100.000

250.000

-100.000

-150.000

-100.000

Superávit/déficit acumulado

-100.000

150.000

50.000

-100.000


2. PRESUPUESTO FINANCIERO OPERATIVO

Como menciona el autor anteriormente, al PFB se le debe realizar ciertos ajustes por la elección de diferentes cursos de acción.

Analicemos las diferentes posibilidades de acuerdo a lo visto anteriormente:

    • Alternativa A

Es obvio que si se realizaron todos los lineamientos establecidos en el PFB sin ningún tipo de modificación o adicional, estos resultados constituyen excedentes de cajas que la empresa deberá decidir.

    • Alternativa B

No difiere de lo anterior: la posición final positiva es lo que realmente importó. Esto permite a la empresa autofinanciarse en los meses con déficit de caja, pues la posición acumulada cubre perfectamente dicho déficit. Es esto lo único que hay que prevenir: tener disponibles fondos necesarios para cubrir los meses deficitarios.

    • Alternativa C

La tarea en ésta consiste en buscar la manera de equilibrar las posiciones acumuladas negativas como consecuencia de las posiciones parciales de la misma característica. La empresa debe buscar la forma de compensar los superávit con el déficit, y existen dos posibilidades:

a. realizar ajustes financieros internos para adelantar ingresos o posponer egresos. Hay que tener en cuenta el impacto económico de ello.

b. Lograr el financiamiento mediante la toma de préstamos de rápida cancelación, como podría ser el giro en descubierto en la cuenta corriente.

Ojo porque el cambiar la forma de pagos o financiamiento puede alterar de tal forma al presupuesto económico que haga modificar la posición final del presupuesto financiero. Dependerá de la envergadura de los saldos positivos y ajustes respectivos.

    • Alternativa D

Es un problema el estar con un PF con posición final negativa. Para ello hay que analizar las siguientes posibilidades:

a. Problema de rentabilidad: si bien vimos que el presupuesto económico no necesariamente incide en el financiero, se puede dar que un PE negativo en algún momento termine incidiendo en el financiero. Una mala situación económica puede ser atenuada, pero nunca solucionada por una buena estrategia financiera.

b. Desfasaje entre los períodos de cobranzas y pagos: si bien se posee un PE positivo, las cobranzas y pagos hagan al PF negativo. Esto dependerá de la magnitud de los resultados que se manejen, como también del período en que se esté dando el desfasaje. La empresa deberá encontrar la forma de financiarse, ya sea con saldos de inicio de períodos anteriores, como también buscar una fuente de financiamiento al menor costo posible.

c. Alto endeudamiento operativo: la consideración de saldos de inicio operativos (entendiendo como tales la vinculación del PE del período anterior) pueden generar un efecto financiero negativo que revierte el resultado del PF del período en cuestión. Esto es consecuencia de cierres financieros de períodos anteriores desfavorables. La solución estará en la búsqueda de financiación tradicional, buscando extender plazos de pagos por ejemplo.

d. Alto endeudamiento estructural: es una de las más comunes. Empresas que tiene PE y PF positivos que se diluyen con los pagos de intereses y cancelaciones de capital de los pasivos “estructurales”. Lo que no se debe hacer es priorizar lo financiero sobre lo económico. La solución estará en equilibrar los fondos o buscar nuevo pasivos estructurales.

e. Períodos de iniciación: si bien los posibles resultados negativos que se generan en períodos de iniciación de diferente índole son diferidos en el tiempo, financieramente pueden generar posiciones adversas. Muchas veces las previsiones financieras no son suficientes, por lo que generan déficit que puede llegar a definir la posición final del PFB. La solución es la misma que en el anterior.

    • Alternativa E

No difiere del punto anterior. El hecho de tener dentro del período presupuestario, fluctuaciones, no cambia demasiado la situación, salvo en lo referente a que podría intentarse, mediante “ajustes financieros internos”, adelantar el excedente de fondos, posponiendo las necesidades de financiamiento, lo que implicaría un menor costo.

    • Alternativa F

Igual que la alternativa anterior con lo siguiente: al ser las posiciones acumuladas alternativamente positivas y negativas, existen momentos de excedentes de fondos con lo cual las posibilidades posponer las necesidades de financiamiento son mayores, y menores los costos.

Conclusiones

El resultado del PE influye pero no decide en absoluto el superávit o déficit del PF.

    • Nunca debe cerrarse un PFO que no se haya logrado equilibrar mediante cursos de acción concretos y factibles.
    • Las decisiones financieras de equilibrio presupuestario deben ser tomadas teniendo en cuenta todas las alternativas posibles y el impacto económico de las mismas.
    • No existen decisiones financieras de equilibrio presupuestario que no impliquen costo económico. En caso de existir, será sólo de una corrección a una proyección financiera mal confeccionada.

5. ACTUALIZACIÓN Y CONTROL PRESUPUESTARIO

La proyección financiera debe ser actualizada como consecuencia de: ajustes de saldos de inicio; modificaciones de las pautas económicas presupuestadas; adecuaciones de índole exclusivamente financiera.

    • Ajuste de los saldos de inicio

Son aquellos hechos económicos que tenían su origen en el período presupuestario anterior y por diferentes causas impactaban en el financiero que se está presupuestando. Éstos se clasifican en:

a. saldos que se trasladan al período presupuestario actual y que corresponden a hechos económicos presupuestados del período anterior con impacto financiero en el presente;

b. hechos económicos reales y programados del período anterior con incidencia financiera actual;

c. hecho económicos reales y programados que debiendo generar movimiento financiero en el período anterior se trasladan al presente por diferentes circunstancias (falta de cobro/pago)

Ejemplo de a) venta presupuestada del mes de diciembre (cierre del ej) que impacta financieramente en el mes de enero (apertura del ej)

Ejemplo de b) el vencimiento en el período actual de las cuotas de un préstamo bancario tomado en el período anterior

Ejemplo de c) las cuotas vencidas e impagas del préstamo del período anterior que se trasladan al actual.

Estos saldos como estimaciones que son al empezar a hacer el presupuesto para el año siguiente, pueden sufrir ajustes cuando se inicie dicho período. Lo que se busca es que, en ese momento, sean verdaderos saldos contables, eliminando cualquier estimación. La magnitud del ajuste dependerá del momento en que se estimó la proyección (cuanto más cerca del inicio, mayor certeza y por lo tanto menos errores, y menos ajustes).

    • Modificaciones de las pautas económicas presupuestadas

Los diferentes módulos de información para realizar la proyección pueden ser clasificados en presupuestados, reales, y programados.

Los

Presupuesto de Producción

Presupuesto de producción

Son estimaciones que se hallan estrechamente relacionadas con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.

Proceso

§ Elaborando un programa de producción que consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada.

§ Presupuestando las ventas por línea de producción.

Presupuesto de mano de obra (PMO)

Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.

Componentes

Personal diverso

§ Cantidad horas requeridas

§ Cantidad horas trimestrales

§ Valor por hora unitaria

Presupuesto de gasto de fabricación

Son estimados de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto. Es importante considerar un presupuesto de Gastos de Mantenimiento, el cual también impacta los gastos de Fabricación.

Sustentación

§ Horas - hombres requeridas.

§ Operatividad de máquinas y equipos.

§ Stock de accesorios y lubricantes.

Observaciones

Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir...

Presupuesto de costo de producción

Son estimados que de manera específica intervienen en todo el proceso de fabricación unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de línea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de producción.

Características

Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o molde.

§ Debe estimarse el costo.

§ No todos requieren los mismos materiales.

§ El valor coincidir con el costo unitario establecido en el costo de producción.

Presupuesto de Requerimiento de Materiales (PRM)

Son cálculos de compra de materiales preparado bajo condiciones normales de producción, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de producción.

Presupuesto de Gasto de Ventas (PGV)

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.

Características

Comprende todo el Marketing.

§ Es base para calcular el Margen de Utilidad.

§ Es permanente y costoso.

§ Asegura la colocación de un producto.

§ Amplía mercado de consumidores.

§ Se realiza a todo costo.

Desventajas

No genera rentabilidad.

§ Puede ser mal utilizado.

§ No considera imprevistos.

§ Desequilibrio financiero

Presupuesto de Gastos Administrativos (PGA)

Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.

Características

Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la empresa y no en forma paralela a la inflación.

§ Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio.

§ Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción de las retenciones y aportaciones por ley de cada país.

Presupuesto de Ventas 2

Entorno del presupuesto de Ventas.

 

¿Las ventas deben proyectarse en base a gestiones pasadas? Pero tal vez si incrementamos nuestra capacidad instalada podamos mejorar significativamente nuestras utilidades y ¿ será que tenemos la capacidad financiera para ello?. ¿Conocemos el comportamiento de la competencia?, ¿Conocemos la elasticidad de la demanda?

 

Proyectar las ventas es algo complejo y para hacer un rápido análisis de la relación costo beneficio en forma simultanea al desarrollo del plan de ventas en el corto plazo, generalmente se recurre al análisis de cobertura lineal, método que evalúa las variables que intervienen en la conformación de los costos e ingresos.

 

El presupuesto de ventas debe considerar:

Capacidad Instalada.

Capacidad financiera.

Plan de publicidad.

Políticas de créditos.

Plan de comercialización.

Determinación de la Demanda.

Determinación de las líneas de Producción.

Otros efectos.

Análisis de la relación costo beneficio

 

La primera etapa que enfrentará la empresa será la determinación del comportamiento de su demanda, es decir, conocer que se espera que haga el mercado, una vez conocida tal situación, se podrá elaborar un presupuesto propio de producción, determinando claramente el objetivo que desea lograr la empresa respecto al nivel de ventas en un periodo determinado, realizando un estudio del futuro de la demanda apoyado en ciertos métodos que generen la objetividad de los datos, como análisis de regresión y correlación.

 

La base sobre la cual descansan el presupuesto de ventas y todas las demás partes del presupuesto maestro, es el pronóstico de ventas. Si este pronóstico ha sido preparado cuidadosamente, los pasos siguientes en el proceso presupuestal son confiables.

 

Sobre la base del pronostico de ventas realizado y el juicio profesional del personal de Ventas, se podrá elaborar el presupuesto tratando de dividirlo por meses, por zonas, por líneas, etc. de tal manera que facilite su ejecución.

 

Se debe considerar algunos factores específicos que pueden influir en la determinación de las ventas, son factores por causas fortuitas o de fuerza mayor accidentales o no consuetudinarios, pudiendo éstas ser:

 

De efecto perjudicial.- Que motivan decremento en las ventas del periodo anterior, debiendo tomarse en cuenta para el presupuesto de ingresos del ejercicio siguiente.

De efecto favorable.- Afectan en beneficio de la empresa incrementando las ventas y que posiblemente no vuelvan a ocurrir; por Ej. Productos que no tuvieron competencia, contratos especiales de ventas, situación o relaciones políticas. Etc.

 

Influyen también fuerzas económicas, para su determinación se debe recurrir a instituciones que proporcionan datos tales como Precios, ocupación, poder adquisitivo, finanzas, ingreso y producción nacional, ingreso percápita, etc.

 

Las decisiones Administrativas que deben tomar los ejecutivos de la empresa influyen también en la elaboración de los presupuestos. Por ejemplo cambiar el producto, aplicar nuevas políticas de mercado, aplicar otras políticas de publicidad, producción, precios, etc.

 

El presupuesto de ventas esta dado por la siguiente formula.

P.V. = Q. x P.U.V.

Donde:

P:V: = Presupuesto de Ventas

Q. = Cantidad

P.U.V. = Precio Unitario de Venta.

 

Presupuesto de otros ingresos.- Se refiere a todos los ingresos adicionales que puede lograr la empresa en calidad de prestamos y otras operaciones financieras que integran aspectos bancarios y otros ingresos extraordinarios para la empresa, tales como venta de inversiones, venta de embalaje, venta de activos fijos, Etc.

 

La gráfica que se expone nos muestra en forma objetiva el comportamiento de un presupuesto de ventas, en ella se considera el costo ingreso, la n cantidad, costo fijo, Costo Variable

 

Es muy importante tener claro qué es lo que se entiende como "Plan de Ventas" y, sobretodo, lo que entienden aquellos que te lo han pedido o van a verlo después.

Un Plan de Ventas, en general, es:

La planificación relativa a la acción de ventas y, básicamente, de la red de vendedores. En consecuencia, en dicho plan no se contemplan otros aspectos de Marketing (estaríamos hablando de un Plan de Marketing) ni otros elementos y previsiones generales del negocio (en este caso sería un Plan de Negocio). Por decirlo de algún modo, en la planificación de la empresa hay tres "niveles":

1º Plan de Negocio (que incluye todo).

2º Plan de Marketing (Marketing y Ventas... y algo más).

3º Plan de Ventas (que formaría parte de los dos anteriores y trataría específicamente de las Ventas y la fuerza de Ventas).

Asegúrate de que lo que necesitas es un Plan de Ventas y no otra cosa.

Una vez aclarado que éste es el plan, nos centramos en el Plan de Ventas:

En primer lugar hay que diferenciar si es un plan para una empresa que ya existe y tiene un histórico de ventas o no.

Si la empresa es nueva (no tiene histórico) o quieres hacer un cambio de planteamiento o estrategia respecto al pasado, debes crear un plan completo, esencialmente debe prever – como mínimo - los capítulos siguientes:

A. La estrategia de Ventas.

B. Fuerza de Ventas.

C. Condiciones de Venta.

D. Plan de Ventas Anual.

D1. Premisas y Ratios de eficiencia.

D2. Plan Anual de Ventas.

D3. Presupuesto de Ventas.

D4. Objetivos de Venta.

Si el plan debe ser de continuidad (sin grandes cambios respecto al histórico), normalmente solo será necesario que contemples estos puntos:

A. (Capítulo relativo a los cambios que haya, si los hay)

B. Premisas y Ratios de eficiencia.

C. Plan Anual de Ventas.

D. Presupuesto de Ventas.

E. Objetivos de Venta.

Los pasos para hacer un Plan de Ventas son, básicamente dos:

1º La previsión total:

Lo primero que tienes que hacer es trabajar con el total de ventas y realizar una estimación lo más científica posible respecto a lo que se puede vender en el ejercicio.

Analiza varias posibilidades y escenarios:

A- Combinando las diversas variables que dependen de tus decisiones comerciales (precio, venta media, ratios de conversión, número de ventas o clientes, condiciones de venta, etc.).

B- Reflejando los cambios que son previsibles por mercado, producto o coyuntura (por ejemplo: nuevos productos, mayor competencia, desarrollo de nuevas campañas, etc.).

Finalmente quédate con el escenario más probable: ése será el presupuesto total y, sobre esa base, te recomendamos que elabores tres hipótesis adicionales mejoradas: tres objetivos crecientes sobre los que deberán trabajar tus vendedores.

Este presupuesto total estará respaldado por una serie de premisas y ratios de eficiencia que deberás reflejar en el Plan Final y usar para realizar el seguimiento posterior. Estas premisas y ratios son el “corazón” de tu plan.

2º Distribuir el presupuesto y los objetivos por zonas o vendedores (delegaciones o lo que corresponda)

Esta es la parte más sencilla pero es extremadamente importante: Buena parte del éxito del Plan depende de que esta distribución se haga correctamente, los vendedores tienen que creer en los objetivos.

Hay varias fórmulas para hacerlo (por mercado potencial, por cuotas del año anterior, etc.) pero siempre debes procurar hacer las correcciones necesarias para que el presupuesto pueda ser considerado correcto.

Crear el Plan para presentarlo:

Si necesitas presentarlo al Comité o Consejo, deberás – finalmente – crear una presentación o un documento que refleje todos los puntos anteriormente mencionados.

Esto es lo que siempre debes hacer al final, con las ideas bien claras.

4º Elaborar el plan con nuestras herramientas:

1º Hacer la previsión total:

En nuestra web encontrarás dos libros de Excel® muy recomendables para realizar estas previsiones (incluidos en alguno de nuestros “packs”), elige la opción que más te interese:.

Opción 1: Hacer previsiones sobre datos de venta históricos: Usa el fichero “Proyecciones de Venta” .

Opción 2: Hacer previsiones partiendo de los costes: Usa el fichero “¿Cuánto hay que vender?”. Esta es, sin duda, la mejor opción para una nueva empresa o una pequeña empresa (si no dispones de un estudio de mercado y potencial exhaustivo… que es lo más habitual).

Ambos ficheros incluyen muchas explicaciones respecto al funcionamiento y utilidad de cada hoja.

2º Definir la política de precios:

Si tienes que definir los precios en el plan de ventas, te recomendamos que uses el libro “Cálculo de Precios” disponible en nuestra web e incluido en alguno de los packs.  Es muy útil pues: Calcula y propone los precios de venta en base a los costes y los mágenes de beneficio deseados, calcula escenarios (punto de equilibrio, ventas mínimas, etc.).

Es muy práctico y recomendable.

3º Elaborar el plan de ventas detallado:

Dispones de un potente libro de Excel® para realizar esta tarea con numerosas opciones.

Algunos de nuestros “packs” incluyen utilidades adicionales para el cálculo y la previsión que son complementarias a las anteriores.

3º Crear el Plan para presentarlo:

(sólo incluido en algunos productos).

Te entregamos una presentación para PowerPoint® con la estructura, el guión y múltiples comentarios/sugerencias para hacerlo.  Es importante que antes de comenzar leas el fichero anexo (léeme) que te ayudará a realizar una presentación impactante y personalizada.

Presupuesto de Ventas

 

Presupuesto de Ventas

Un presupuesto de ventas es la representación de una estimación programada de las ventas, en términos cuantitativos, realizado por una organización.

IMPORTANCIA DE UN PRESUPUESTO DE VENTAS

El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto maestro, que es el presupuesto que contiene toda la planificación.

Si el plan de ventas no es realista y los pronósticos no han sido preparados cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal no serán confiables, ya que el presupuesto de ventas suministra los datos para elaborar los presupuestos de producción, de compra, de gastos de ventas y de gastos administrativos.

PASOS PARA REALIZAR UN PRESUPUESTO DE VENTAS

A continuación se comentan cada uno de los pasos que debe dar la empresa para preparar un presupuesto de ventas. Sin embargo, estos pasos pueden ser modificados y ejecutarse en distintas formas, dependiendo de las características del negocio y de las habilidades de la administración.

1. Preparar Pronósticos de Ventas

Un pronóstico es una declaración o apreciación cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situación o materia en particular, basada en uno o más supuestos explícitos. Un pronóstico debe manifestar siempre los supuestos en que se basa. Éste debe verse como uno de los insumos en el desarrollo del plan de ventas y puede ser aceptado, modificado o rechazado por la administración.

El pronóstico de ventas es la base sobre la que descansa el presupuesto maestro, así que si éste ha sido preparado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serán mucho más confiables.

Los pronósticos de ventas son una fuente importante de información en el desarrollo de estrategias y compromisos de recursos por parte de la administración superior, así que deben prepararse antes de cualquier decisión e indicar las ventas probables bajo diversos supuestos alternativos. Por ello se puede hacer un pronóstico de ventas de la industria a la que pertenece la compañía y el sector en donde está ubicada y otro de la propia empresa.

Pronósticos de ventas del sector

Estas ventas recogen el potencial de negocios que pueden abarcar todas las empresas del sector o aquellas que constituyan la competencia real. La comparación del mercado o demanda con las ventas u ofertas del sector, permiten detectar las situaciones siguientes:

·         Si el mercado o demanda es superior a la oferta, los productores pueden acortar la distancia mediante estrategias de penetración de mercado, el desarrollo de productos o la integración.

·         Si el mercado es similar a la oferta, los productores pueden acudir al atrincheramiento, la contracción de productos, la diversificación o la instauración de políticas crediticias o de precios que conduzcan al desplazamiento de competidores.

Las ventas esperadas de la competencia ameritan el conocimiento de factores como la tendencia de los negocios, el nivel de empleo, la capacidad instalada, las políticas sobre productos y la intención de ampliar su oferta mediante proyectos de inversión. Es muy importante mantener sistemas de información fidedigna y actualizada.

Pronósticos de ventas de la empresa

Los pronósticos de las ventas de la empresa se fijan según su participación en el mercado. La gerencia debe establecer si es o no factible alcanzar la participación deseada a partir del reconocimiento de las capacidades productivas, la situación de la empresa, el estado de intervención actual y el estudio racional de las políticas de marketing que puedan implementarse.

2. Compilar Otros Datos Pertinentes

Al desarrollarse un presupuesto debe reunirse y evaluarse toda la demás información relevante. Esta información debe relacionarse, tanto con las restricciones, como con las oportunidades. Las principales limitaciones que deben evaluarse son:

·  Capacidad de fabricación; No tiene caso planificar un mayor volumen de ventas que el que pueda producirse, ni tampoco es conveniente operar una planta más allá de su capacidad económica.

·  Fuentes de abasto de materia prima y suministros generales.

·  Disponibilidad de gente clave y de una fuerza laboral; si se planifican importantes incrementos en las ventas y en la producción.

·  Disponibilidad de capital; para financiar la producción.

·  Disponibilidad de canales alternativos de distribución; rediseño de antiguos productos, introducción de nuevos productos, así como los cambios en los territorios de ventas. Se deben evaluar tanto los efectos como las acciones esperadas en los posibles competidores.

3. Desarrollo de una Planificación de las Ventas

Utilizando la información provista en los pasos anteriores, la administración desarrolla un plan de ventas

Los principales propósitos de un plan de ventas son:
a) Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos.

b) Incorporar los juicios y las decisiones de la administración en los planes de comercialización.

c) Suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos del presupuesto maestro.

d) Facilitar el control administrativos de las actividades de ventas.

Un plan de ventas comprende dos planes diferentes, pero relacionados: el plan estratégico y el plan táctico de ventas.

Plan estratégico de ventas

Es aquel que se desarrolla a largo plazo, normalmente a 5 o diez años y en él se establecen las alternativas de rumbos de acción para enfrentar los cambios en el entorno. Implica un análisis profundo de los futuros potenciales del mercado, como cambios en la población, el estado general de la economía, las proyecciones de la industria y los objetivos de la compañía. Las estrategias a largo plazo de la administración afectarán a áreas tales como la política de los precios a largo plazo, el desarrollo de nuevos productos e innovación de los actuales, nuevas direcciones de los esfuerzos de comercialización, la expansión o los cambios en los canales de comercialización y los patrones de costos.

Plan táctico de ventas

Es aquel que se desarrolla a corto plazo, para doce meses, detallando inicialmente el plan por trimestres, y por meses para el primer trimestre. Al final de cada mes o trimestre del año que se cubre, se vuelve a estudiar el plan de ventas y se modifica añadiendo un período futuro, a la vez que se quita el período que acaba de terminar. Por consiguiente, los planes tácticos de ventas están sujetos a revisión y modificación sobre una base trimestral. Además, debe ser detallado; por productos, por áreas de comercialización.

LÍNEAS DE PRODUCTOS EN UN PRESUPUESTO DE VENTAS

La determinación del número y la variedad de productos que planee vender una compañía, es crucial en el desarrollo de un presupuesto de ventas. Tanto en el plan estratégico como en el táctico deben incluirse decisiones tentativas acerca de las nuevas líneas de productos que hayan de introducirse, las líneas de productos que se tengan previsto descontinuar, las innovaciones y la mezcla de los productos.

FACTORES QUE AFECTAN EL VOLUMEN DE LAS VENTAS

·  Factores Específicos

·         Los factores de ajustes (modificaciones temporales)

·         Cambios:

Del producto.

De la producción.

Del mercado.

De políticas de ventas.

o        Crecimiento (tendencia de las ventas)

·         Economía General

·         Administrativos (de la Gerencia)

·         FACTORES ESPECÍFICOS.

o        Los factores de ajuste.

Son perturbaciones transitorias que afectan al volumen de las ventas. Estos factores de ajustes nos dirán cuáles pudieron ser las ventas reales, si no se hubieran producidos tales perturbaciones.

Lógicamente, los ajustes desfavorables han de sumarse, y los favorables se restaran.

Favorables:

o        Pedido excepcional o no recurrente.

o        Ventas en una zona o distrito en donde no es costeable (actualmente) la operación.

Desfavorables o perjudiciales:

o        Incendio, huelga falta en el abastecimiento de materiales para la producción, etc., que retrasen parcial, total, temporal o definitiva los envíos a los clientes.

o        Demandas o juicios en contra de la entidad que entorpezcan o retrasen sus actividades.

o        Renuncia, despido o retiro de personal clave, básicamente de ventas.

o        Los factores de cambio.

Son modalidades nuevas introducidas por el personal administrativo medio, con repercusiones perdurables en el volumen de las ventas.

Los cambios en el producto: son aquellos que cambian la apariencia, la calidad o el diseño del producto. Tienen una cierta influencia en los costos y la virtud de atraer, como imán, a la clientela; ya sea por añadir al producto cualidades que lo hacen más atractivo, o porque constituyen una condición de ventaja al adquirirlo.

Las consecuencias de estos cambios se reflejarán en las utilidades y en los costos; sí bien no siempre aumentarán los costos; puede suceder que más bien los reduzcan.

Tales cambios en el producto pueden ser:

·         Adaptación a nuevos usos.

·         Mejoras en el funcionamiento.

·         Mejoras en la apariencia y presentación.

·         Tamaño más conveniente.

·         Simplificación del uso y manejo.

·         Diseño más funcional y adaptable.

·         Mejoras en los servicios.

·         Normalización del producto.

·         Minimización.

Los cambios en la producción: son aquellos reajustes en el ritmo y cuantía de la producción, tendientes a cubrir pedidos extraordinarios o de urgencia, y a reducir costos. O también puede tratarse de la instalación de un sistema de control de la calidad; lo cual normalizará el producto e incrementará su demanda.

Los cambios en las condiciones del mercado: son aquellos operados en cuanto a la potencialidad del mercado. Estos cambios podrían deberse a:

·         Variación de los gustos, la moda, los estilos, la actitud de la competencia para desplazar a la empresa, etc.

·         Ejecuciones de grandes obras públicas o privadas; por lo cual la ciudadanía percibirá mayores ingresos y aumentará su poder adquisitivo; haciéndose sentir, por lo tanto, los efectos del “Multiplicador del Gasto”.

Pero es de considerarse que no todos los cambios del mercado han de ser favorables; por ejemplo: la pérdida de cosechas, cierre de grandes industrias, medidas económicas restrictivas, etc., ocasionarían cambios en el mercado totalmente negativos.

Los cambios en la política de ventas: son todos aquellos, por medio de los cuales se varían las condiciones en que se han venido realizando las ventas; tales como; cambio en los precios, ampliación de los servicios, demostraciones del producto, intensificación radical de la publicidad, mejoras en los sistemas de distribución, nuevos incentivos a los vendedores, ampliación del crédito a la clientela, mejores facilidades para el pago, etc.

o        Los Factores de crecimiento.

Obedecen el siguiente razonamiento:

·         Es natural que las ventas en toda empresa tiendan a crecer de año en año; debido a la forma en que ha venido sirviendo a la clientela, los buenos precios, la buena calidad de sus productos, las buenas relaciones con la colectividad, sus relaciones públicas eficientes, etc.

·         Todo cliente bien servido tiende a comprar más, y en la medida en que aumente su capacidad de compra, comprará mayores cantidades.

·         En la medida que aumente la población, aumentarán las ventas de la empresa de buen crédito comercial.

·         En la proporción en que aumente el desarrollo de la industria, tienden a aumentar las operaciones de las empresas de esa industria.

·         FUERZA ECONÓMICAS GENERALES.

·         Condiciones o Fuerza Económica General:

Indicadores o fuentes de datos de las condiciones económicas generales sobre:

o        Índice Nacional de Precio al Consumidor.

o        Producto Nacional Bruto.

o        Ingreso Per - Capita.

o        Venta y Producción por Rama de Actividad.

o        Ahorro.

o        Mercado potencial y su distribución geográfica.

o        Establecimiento de nuevas empresa.

o        Perdida en el poder adquisitivo de la moneda.

o        Precios al mayoreo y al menudeo.

o        Ocupación y desocupación.

o        Prestamos otorgados.

o        Compra venta de valores en la bolsa, etc.

·         Tendencias, modulo patrón general de las condiciones económicas generales.

·         Tendencias y variaciones regionales y locales, normalmente referidas a las condiciones económicas de un mercado legal o regional en particular.

·         Variaciones estaciónales.

·         Clasificación de productos de acuerdo con su sensibilidad económica.

·         INFLUENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN.

·         Cambios en el tipo de producto.

·         Cambio en el diseño o tipo de artículo para adaptarlo a una zona o mercado en particular.

·         Política de mercado. Expansión en cuanto a:

o        Territorio.

o        Producto.

o        Restricción o ampliación de la oferta.

o        Política de publicidad. Por diferentes canales y escalas:

§         Cine, radio, televisión, periódicos, revistas especializadas, etc.

§         Escala nacional, regional o local.

§         Política de precio.

MÉTODOS PARA PRONOSTICAR

§         Por Votación de los ejecutivos de la identidad

Consiste en una votación formal por parte del cuerpo directivo de la entidad, basada en ideas y opiniones acerca de las posibilidades de ventas para un período futuro.

Se caracteriza por la sencillez de su aplicación y por lo práctico del mismo, partiendo de las cifras reales del período contable inmediato anterior, se le adiciona o sustraen los cambios que a juicio de los ejecutivos de la entidad, organizados formal o informalmente como Comité de Presupuestos, consideren que afectan la cifra a pronosticar; sin embargo, a pesar del cuidado y diligencia con que se aplique, resulta un método empírico y basado en experiencias pasadas internas no apoyado en bases técnicas.

Normalmente es aplicado en entidades de poca magnitud en donde frecuentemente es el único método disponible para la formulación de sus pronósticos.

Ofrece como ventajas una aplicación fácil que resuma experiencias y puntos de vistas especializados y diferentes que pueden ser acertados, además que no requiere de estadísticas e informes especiales y complicados; pero a cambio de ello puede carecer de veracidad, es necesaria la inversión de tiempo de ejecutivos y no fija en forma precisa la responsabilidad sobre el pronostico de ventas.

§         Análisis Estadísticos

Consiste en el estudio estadístico sobre tendencias de las ventas de la entidad, considerada aisladamente o relacionándola con la tendencia general de los negocios o con ciertos factores externos, cuya influencia sobre la misma sea importante.

Suponiendo que el pronóstico de ventas se formulará considerando sólo la tendencia de las mismas en los últimos cinco años, se tendría:

Considerando como año base 1992, el análisis de la tendencia de las ventas demuestra que las mismas han tenido un incremento anual promedio de 25%; para la formulación del pronóstico de ventas del año al 31 de diciembre de 1997 se tomaría como base la cifra de 1996, aumentada en un 25%.

La segunda posibilidad de este método consistiría en determinar, a través de estudios y análisis, cómo se integra ese 25% de aumento anual promedio. El objetivo de conocer el detalle y las razones de los cambios ocurridos en el último período contable, sería pronosticar las ventas en forma adecuada, dado que con esto se tendría mejores elementos para tomar una decisión.

La tercera variante representa un procedimiento estadístico más simple e involucraría esencialmente dos pasos:

El primero se refiere a analizar las ventas de períodos contables anteriores, con el propósito de determinar si las ventas mensuales de cada producto siguen un modelo o patrón definido en relación a las anuales; si tal modelo existe y puede determinarse, el segundo paso se refiere a obtener la relación entre las ventas reales del mes modelo y el porcentaje que, dentro de un total de ventas anuales de períodos contables inmediatos anteriores, representa dicha cifra.

Esta forma de pronosticar es válida en tanto las condiciones prevalecientes para el modelo hayan sido determinadas con racionabilidad y ponderación; desde otro punto de vista y dado que la estimación se basa en hechos reales inmediatos-precedentes al inicio del período al cual se refiere el pronóstico, tiene la gran ventaja de la actualidad de los datos base para el mismo.

§         Método de Semipromedios

Es muy simple aun cuando no muy adecuado; consiste en dividir en dos partes iguales al período en estudio y determinar un año non que constituya la mitad de la serie, los promedios son computados dividiendo el total de las ventas de cada una de las dos series, entre la cantidad de los años a que las mismas se refiere, y plasmar esos semipromedios en una gráfica de coordenadas, trazando una línea para unirlas y que estaría señalando la tendencia de las ventas de la entidad.

La selección del período o cantidad de años tiene una influencia directa en la tendencia o inclinación de la línea; si en la primera parte del período seleccionado prevaleció una depresión y la segunda se caracterizó por prosperidad, la tendencia de la línea será demasiado empinada y no sería representativa o, si por el contrario, durante el primer lapso ocurrió un ciclo de prosperidad y uno de depresión durante el segundo, la línea sería depresiva.

§         Método de Promedio Movible

Los pasos a desarrollar dentro de los lineamientos de este método, incluyen básicamente:

§         Listar las ventas de un período considerado como representativo.

§         Fijar un lapso de años como medida movible.

§         Determinar el promedio de ventas en cada uno de esos períodos movibles, eliminando progresivamente el año más antiguo y agregando el más reciente.

El efecto directo e importante de este método es que las fluctuaciones cíclicas quedan promediadas y se elimina la influencia de fluctuaciones irregulares, que normalmente son más cortas que las cíclicas; en la práctica es difícil seleccionar un periodo que satisfaga estas consideraciones teóricas, porque los ciclos sucesivos de una entidad varían considerablemente en su duración.

Dicho método tiene dos serias limitaciones: a) La variación en extensión y amplitud de los ciclos económicos normalmente hace imposible seleccionar un período variable a completa satisfacción; y b) Es casi imposible determinar las tendencias del año o años más recientes.

§         Método de Regresión

También es denominado como de análisis correlativos y se desarrolla con base en la formula de la línea recta; el uso de esta ecuación se utiliza normalmente para describir una tendencia a largo plazo y su aplicación en el análisis correlativo es similar. En el análisis de tendencia la ecuación expresa la propensión de los cambios en una serie de datos por cada año que pasa; en el análisis correlativo la ecuación denota la tendencia de los cambios a ocurrir en una serie de datos en relación a un cambio dado en otra serie de datos.

La formula de la línea resta es Y = a + bX, en donde:

X = variable relativa.

a = valor de Y cuando X vale cero; es a la vez una constante y la determinante de la altura de la línea recta sobre el eje de las equis.

b = cantidad promedio de cambio en Y, lo cual ocurre con cada unidad de modificación en X; indica la pendiente o declive de la línea recta.

Dándoles significado en la determinación del pronóstico de ventas, se tendría: Yp = pronóstico de ventas.

n = cantidad de componentes.

X = ingreso per per capita.

Y = ventas reales.

Y = b1X + b0

Las formulas cortas para el calculo de los valores de b1 y b0; que se utilizan en el análisis de tendencias, ósea el método de mínimos cuadrados no son aplicables en el análisis correlativo, debido a que no puede asumirse que el valor de las ventas (Y) en el origen (cuando X=0), es el significado o valor promedio de las ventas; sin embargo, esas fórmulas cortas de b1 y b0; son razonablemente correctas en comparación con las que se presentan a continuación y que pueden parecer complicadas.

MÉTODOS DE PRESUPUESTAR

§         Estimaciones Directas de Agentes y Vendedores:

Según los lineamientos de este método, los vendedores deben ser instruidos para formular analíticamente su estimación de ventas en unidades, por cliente, zona (geográfica), distrito (agente), líneas de producto y periodo.

Se caracteriza por ser un método formal cuya guía son datos analíticos del pasado y cuya base son los compromisos cliente - entidad, siendo de la misma naturaleza los presupuestos parciales a que se llegan, los cueles deben concentrarse para obtener el sumario de ventas.

§         Método Económica - Administrativo:

Fue desarrollado por los autores W. Reutenstruch y R Villers, con base en una fórmula que, partiendo de las ventas por medio de factores específicos de ajustes y de influencia desde los puntos de vista económico y administrativo.

Las mas complicado en la aplicación de ese método reside en allegarse, ordenar y valuar la información interna y externa requerida, básicamente los datos económicos. Normalmente su fuente de datos son cifras globales del período contable en curso o el inmediato anterior y, se llega a cifras de la misma naturaleza; es necesario analizar básicamente por producto, período, zona y distrito.

Teóricamente es aplicable a cualquier tipo de entidad; sin embargo, podría resultar costoso para entidades medianas y pequeñas; su ventaja fundamentalmente es completividad, siendo uno de los más técnicos y reflejándose esto en mayor exactitud. La formula por medio de la cual se le da efecto a este método, es:

Pv = [ ( Vp ± F ) E ] A

Pv = Presupuesto de Ventas.

Vp = Ventas del período contable en curso o del inmediatamente anterior = período base.

F = Factores Específicos.

E = Fuerza Económicas Generales.

A = Influencia de la Administración.

FACTORES ESPECÍFICOS:

§         De ajuste.

§         Favorables.

§         Desfavorables.

§         De cambio.

§         Del producto o de la forma de manufacturarlo.

§         Del mercado.

§         En los métodos de ventas.

§         Corrientes de Crecimiento.

El objetivo de determinar este tipo de factores es, básicamente, ajustar las ventas del período contable inmediato anterior para dejarlas libre de desviaciones, en otras palabras, ajustarlas a condiciones normales de operación.


. Presupuesto de Ventas

Un presupuesto de ventas es la representación de una estimación programada de las ventas, en términos cuantitativos, realizado por una organización.

2. Importancia de un presupuesto de ventas

Ejecuciones de grandes obras públicas o privadas; por lo cual la ciudadanía percibirá mayores ingresos y aumentará su poder adquisitivo; haciéndose sentir, por lo tanto, los efectos del Multiplicador del Gasto. El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto maestro, que es el presupuesto que contiene toda la planificación. Si el plan de ventas no es realista y los pronósticos no han sido preparados cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal no serán confiables, ya que el presupuesto de ventas suministra los datos para elaborar los presupuestos de producción, de compra, de gastos de ventas y de gastos administrativos.

3. Pasos para realizar un presupuesto de ventas

A continuación se comentan cada uno de los pasos que debe dar la empresa para preparar un presupuesto de ventas. Sin embargo, estos pasos pueden ser modificados y ejecutarse en distintas formas, dependiendo de las características del negocio y de las habilidades de la administración.

3.1. Preparar Pronósticos de Ventas

Un pronóstico es una declaración o apreciación cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situación o materia en particular, basada en uno o más supuestos explícitos. Un pronóstico debe manifestar siempre los supuestos en que se basa. éste debe verse como uno de los insumos en el desarrollo del plan de ventas y puede ser aceptado, modificado o rechazado por la administración.

El pronóstico de ventas es la base sobre la que descansa el presupuesto maestro, así que si éste ha sido preparado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serán mucho más confiables.  Los pronósticos de venta son una fuente importante de información en el desarrollo de estrategias y compromisos de recursos por parte de laadministración superior, así que deben prepararse antes de cualquier decisión e indicar las ventas probables bajo diversos supuestos alternativos. Por ello se puede hacer un pronóstico de ventas de la industria a la que pertenece la compañía y el sector en donde está ubicada y otro de la propia empresa.

3.2. Pronósticos de ventas del sector

Estas ventas recogen el potencial de negocios que pueden abarcar todas las empresas del sector o aquellas que constituyan la  06/06/09 · 16 comentarios · Autor: Juan Miguel ·

Presupuesto como Herramienta del Control

Control Presupuestario

El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuación y el rendimiento o resultado obtenido en cada centro; para ello se establecen las comparaciones entre las realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o desviaciones.

 

 

 

CONTROL PRESUPUESTARIO

Las múltiples ocupaciones que tienen los directores de las empresas no les permiten ver con claridad la evolución de la misma en toda su extensión. Es importante introducir unos índices de gestión que informen a la dirección de cualquier desviación sobre el plan previsto.

El concepto de control presupuestario permite que las actividades en la empresa sean planificadas con antelación y referidas a un periodo de tiempo determinado. Estos presupuestos estarán integrados por partidas de gastos que se consideran fijos y otros que deberán ser variables; los primeros por definición se consideran improbables que se vean alterados durante el periodo presupuestado, pero los segundos están sujetos a las fluctuaciones de los precios del mercado. Entre estos últimos estarían, por ejemplo, los precios de las materias primas, es decir, los procesos inflacionarios de costes.

En algunas industrias, por ejemplo, la elaboración de productos alimenticios, las fluctuaciones en los precios de origen de las materias primas pueden causar enormes trastornos en el control del presupuesto. Algunos de estos componentes están sujetos a las variaciones en calidad y cantidad, debido a los cambios climatológicos. Los precios pueden fluctuar al alza en porcentajes muy importantes y esto hace que sea casi imposible mantener un presupuesto válido para el departamento de producción.

 

 CONTROL PRESUPUESTARIO

Señalábamos en el capítulo destinado a los presupuestos, que éstos eran una estimación de las necesidades futuras, ordenadas de acuerdo a un cierto criterio, cubriendo algunos o todos los rubros de la empresa para un período definido de tiempo.

El control presupuestario es un proceso para encontrar lo que se ha hecho y comparar los resultados reales con los datos correspondientes del presupuesto, con el fin de aprobar la actuación o remediar las diferencias, ya sea ajustando las estimaciones de presupuesto o corrigiendo las causas de la diferencia.

En el capítulo sobre presupuestos, presentamos sus diferentes tipos. Tomemos, por ejemplo, el presupuesto de ventas. Este plan de ventas es comparado al término de cada período (mes, trimestre, semestre o año) con las venias efectivamente realizadas. Las cifras presupuestadas pasan a ser las normas de control. La venta real se compara con el standard y se determina la diferencia. Si ésta es negativa indica que el plan no se cumplió, lo que da origen a un proceso de investigación para determinar las acciones correctivas que deben desarrollarse para eliminar la diferencia.

Como se puede apreciar, el control presupuestario es, esencialmente, una forma de control en que las normas se encuentran fijadas o establecidas en un presupuesto. Tiene varias ventajas que conviene destacar:

1. Ayuda a obtener un punto de vista general sobre la empresa, lo que es vital para el éxito de la gestión administrativa.

2. Es una herramienta importante de coordinación, ya que reúne, en un mecanismo, las diferentes actividades de la empresa. Se pueden apreciar nítidamente las relaciones entre las actividades, cómo encajan unas en otras (por ejemplo, compras y producción; producción y ventas, etc.)

3. Pone énfasis en el uso del principio de excepción (el control es apresurado e incrementado al concentrarse la atención en aquellas excepciones importantes de los resultados esperados). La atención se centra en aquellos puntos críticos en cuanto a la magnitud de las diferencias. Así, se pueden tomar acciones correctivas para solucionar tales problemas.

4. Ayuda a fijar responsabilidades. Esta es una contribución vital. Mediante su uso, el administrador que es responsable por una determinada tarea y resultado - queda claramente identificado. Bajo este tipo de control, se espera que la persona a cargo de la actividad indicada en el presupuesto, cumpla de acuerdo con lo que en él se señala o entregue una explicación razonable por las diferencias que se han producido respecto al objetivo fijado.

Además de estas ventajas, se pueden enumerar los siguientes beneficios, derivados del uso apropiado de los controles presupuestarios:

5. Se hacen conocidos los objetivos a aquellos que tienen la obligación de cumplirlos.

6. Se logra atenuar las decisiones precipitadas, pues las acciones se basan en estudios y en consideraciones cuidadosas.

7. Se ayuda a la toma de decisiones al proporcionar al ejecutivo hechos y cifras.

TIPOS DE CONTROL

La empresa, con el fin de controlar su actuación con relación a sus objetivos, establece diferentes tipos de control, entre los que cabe mencionar: 1) Control de las Políticas; 2) Control sobre los Procedimientos; 3) Control sobre el Personal; 4) Control de la Producción; 5) Control sobre las Ventas; 6) Control de Existencias.

Desarrollaremos brevemente cada uno de estos controles como ejemplos concretos de las aplicaciones del Proceso de Control.

1. Control sobre las Políticas. Como habíamos indicado anteriormente, las políticas son guías de acción para los miembros de la organización. Su objetivo es, en cierta forma, uniformar criterios en las decisiones. Una política no especifica cómo debe hacerse algo (el cómo lo dan los procedimientos).

Es necesario no sólo controlar que las políticas se cumplan, es decir, que las diferentes decisiones que se toman dentro do la organización se ajusten a las políticas correspondientes, sino también controlar que todo el conjunto de políticas o directrices se encaminen a servir los intereses de la organización.

Mediante este control es posible ir eliminando políticas ya obsoletas o cambiarlas por otras que sean más reales.

Por ejemplo, observando las fechas en que los participantes de la organización hicieron efectivas sus vacaciones, y comparando éstas con la política establecida de otorgar las vacaciones durante los meses de enero y febrero, puede concluirse que un 40% de los participantes salieron a vacaciones fuera del período indicado por la política. Este hecho nos llevará a revisar si la discrepancia se encuentra en una mala acción de los ejecutivos (no toman en cuenta la política) o si la política es irreal, es decir, en la práctica es imposible cumplirla, lo que nos llevará a modificarla.

2. Control sobre los Procedimientos. Los procedimientos son guías de acción que detallan de una manera exacta cómo se debe realizar una cierta actividad. Generalmente estos procedimientos se presentan en un Manual, el cual constituye un excelente instrumento de control.

En este sentido, el procedimiento puede equivaler a la norma o al standard, al indicar cómo debe hacerse una tarea. Por lo tanto, si lo comparamos con la forma en que realmente se hizo, estamos estableciendo un control para ella. Por otra parte, el control de estos procedimientos sirve para determinar si realmente están cumpliendo con el objetivo que persiguen, o si es necesario cambiarlos, quizá porque las condiciones han variado.

Como generalmente estos procedimientos especifican aspectos técnicos y como las técnicas están progresando a una gran velocidad, parece lógico mantener un estrecho control sobre los procedimientos en uso, para ver modo de aumentar su eficiencia.

3. Control sobre el Personal. Observábamos, cuando discutíamos la estructura de la organización, la necesidad constante de lograr que los individuos que la forman participen realmente en ella. Al decir esto, queremos significar no sólo la asistencia física, sino la asistencia psicológica, es decir, que esté dispuesto a cumplir con su tarea, a comprometerse y responsabilizarse de ella.

Desde este punto de vista, es necesario mantener un control constante sobre la calidad de los individuos que operan dentro de la empresa (a todo nivel) y la motivación del personal.

Existen diferentes formas de obtener informaciones sobre la "moral" de trabajo dentro de la organización. Tenemos los sistemas de "sugerencias y críticas" que, bien llevados, entregan buena información sobre el grado de participación e integración de los trabajadores en general.

Otro indicador, que también es útil, es el "sistema de quejas". La frecuencia de éstas indudablemente es una indicación de peligro.

4. Control de la Producción. E1 control de la producción se deriva de la necesidad de dirigir la producción y combinar los equipos y recursos existentes con el fin de obtener de ellos una alta productividad. Este control es muy importante en aquellas empresas que poseen varias "líneas o series de productos" (es decir, los artículos que la empresa ofrece en venta) y quizá no tan importante en aquellas empresas de proceso interno (es decir, aquellas que fabrican constantemente un producto determinado).

Así, CAP, por ejemplo, que produce una gran gama de productos (diferentes tipos de barras, de planchas, hojalata y otros) y que ocupa equipo de elevado costo, debe estar controlando el uso de esos equipos en función de los planes de producción, en una forma mucho más intensa que Cemento Polpaico, la cual sólo fabrica cemento y el equipo está siendo utilizado en forma continua durante las 24 horas del día.

Aparte del control sobre los equipos productivos existen otros controles en producción. Uno de ellos es el Control de Calidad, cuyo objetivo es verificar si el producto que elabora la empresa sale al mercado en buenas condiciones, de acuerdo con las especificaciones, etc. Sin duda alguna, este control es vital,por cuanto es el responsable en último término de la calidad del producto. Si la empresa está entregando malos productos al mercado es bien probable que comience a perder clientela.

Existen diferentes técnicas para llevar a cabo este control, estando ellas determinadas fundamentalmente por el tipo de producto, el número producido y el proceso mismo de fabricación. Si el producto es muy delicado, posiblemente obligue a un control individual, es decir, examinar uno por uno los artículos. Este es el caso generalmente de artículos de precisión. En cambio, en otros productos, elaborados en forma masiva, se utilizan muestras, por ejemplo, de cada 100 tarros de conserva se controlan 10.

5. Control sobre las Ventas. Generalmente, el Departamento de Ventas elabora un plan o programa de ventas en el cual se fija la cantidad de productos que se venderán en el año, en los semestres, trimestres y /o en el mes. También se determina el volumen de venta de cada unidad (tiendas, vendedores, etc.). Es decir, a través del presupuesto de ventas que determina la planificación, sé establecen las normas o standard de control.

Sobre la base de estas normas, se van comparando las ventas reales y determinando las desviaciones. Generalmente estas desviaciones son los puntos de partida para iniciar investigaciones y descubrir sus causas.

6. Control sobre las Existencias. Este es un control de gran importancia para la Producción, en el caso de la existencia de Materias Primas y otros elementos que se utilizan en el proceso de producción y para Ventas en el caso de la existencia de productos terminados. Tomaremos sólo el primer caso.

Por lo general, a través de un estudio se determinan las cantidades que deben tenerse en existencia de cada materia prima, de modo que la producción no sufra alteraciones por falta de materias primas. Para determinar esta cantidad se toma en cuenta una serie de factores, como ser, tiempo de reemplazo, es decir, el tiempo que transcurre desde el momento en que se hace el pedido al proveedor, hasta que el pedido es recibido y almacenado; el valor de la Materia Prima y otros. Esta cifra de existencia puede ser considerada la norma o el standard de control.

La función del control de existencia es verificar que siempre exista esta cantidad mínima. Así, el bodeguero o la persona que está a cargo del control, irá sumando en la tarjeta individual de la Materia Prima particular las llegadas de materia prima y restando las salidas al taller. Así sabe en todo momento cuánto hay de ella. Cuando el saldo llegue a esa cifra que es la norma de control, deberá llamar a Adquisiciones indicando que debe hacerse la compra.

Un buen control de existencias permite que el proceso de producción se desarrolle en forma fluida, sin contratiempos y, a la vez, que el control de Producción se aplique en mejor forma.

Aparte del control del volumen de materia prima existente, también. debe controlarse su calidad (es decir, determinarse si corresponde a las especificaciones de aquella que se pidió). Otro control es sobre su mantención; para el caso de materias primas perecibles, debe controlarse su estado, con el fin de no enviar a fabricación materia grima de mala calidad, que determinará, seguramente, el rechazo del producto final ya sea por el propio control de calidad de la empresa (el caso afortunado) o por el público consumidor (el caso desafortunado).

Existen, sin duda, muchos más controles dentro de la operación de una empresa. Aquí sólo nos hemos limitado a describir algunos, como una manera de ilustrar el proceso de Control.

EL PROCESO PRESUPUESTARIO

El presupuesto se elabora, ejecuta y controla

a través de un proceso, llamado ciclo

presupuestario, formado por un conjunto de

etapas sucesivas que deben cumplirse en un

plazo determinado.


ETAPAS DEL CICLO PRESUPUESTARIO

Las etapas que conforman el ciclo presupues-

tario son las siguientes:

a. Formulación.

b. Discusión y Aprobación.

c. Ejecución y Contabilidad.

d. Control y Evaluación.


FORMULACIÓN DEL PRESUPUESTO

Dentro de las acciones previas antes de formular el

presupuesto está:

a. Actualización de la estructura programática vigente.

b. Establecimiento y aprobación por la máxima autoridad

de los lineamientos generales, que servirán como guía

de acción a la Institución en el período presupuestario

siguiente.

c. Formulación del Plan Anual Operativo.

La formulación consiste en plasmar en un documento las políticas

definidas por la Institución en función de objetivos, metas

preestablecidas, así como la asignación de los recursos de acuerdo

con su disponibilidad, para el cumplimiento de esas metas y

objetivos.


ASPECTOS IMPORTANTES PARA LA FORMULACIÓN

Como aspectos importantes a considerar en la Formulación del

anteproyecto de presupuesto están:

La necesidad del programa a satisfacer.

Cuantificar el déficit real que existe en el campo específico que aborda

el programa y los condicionan.

Determinar los distintos subprogramas dentro de los cuales se obtienen

los productos finales.

Establecer las actividades concretas que se realizarán para cumplir las

metas fijadas.

Cuantificación del volumen de insumos requeridos para producir las

actividades programáticas.

Establecer quién es el responsable del cumplimiento de las metas del

programa y de la organización de los recursos humanos, materiales y

financieros.


FASES DE LA FORMULACIÓN

Consta de las siguientes fases:

PLANEACIÓN: Tomando como base los lineamientos generales

establecidos por las autoridades superiores y el Plan Anual

Operativo (PAO), se hace la planeación del presupuesto en la

Unidad de Trabajo. Además, se debe considerar toda la

información histórica y estadística generada.

PROGRAMACIÓN: El propósito de la programación

presupuestaria es definir detalladamente cada uno de los

componentes de la actividad institucional acorde con los recursos

humanos, financieros y materiales requeridos para la consecución

de los objetivos enunciados en el Plan Anual Operativo.

PRESUPUESTACION: En esta fase se llevan a cabo las

asignaciones de montos de las partidas presupuestarias de

acuerdo a la planeación y programación.


DISCUSIÓN Y APROBACIÓN

Esta fase se puede dividir en dos instancias: interna y externa:

La discusión interna inicia de abajo hacia arriba en la estructura

organizacional, pasando por los diferentes niveles de decisión,

hasta llegar a la Junta Directiva, quién finalmente lo autoriza.

Esta discusión conlleva el verificar las justificaciones de las

solicitudes de recursos, así como valorar la verdadera capacidad

institucional de llevar a cabo lo planeado.

La aprobación externa le compete a las autoridades legislativas

(en el caso de las municipalidades son los Consejos

Deliberantes y en el caso de la provincia, a la legislatura)

mediante la sanción de una norma (Ordenanza, ley, etc.)


EJECUCIÓN

Esta fase refleja el conjunto de transacciones, operaciones

financieras o de otra naturaleza necesarias para recibir

los fondos correspondientes; así como para realizar las

acciones con cargo a las asignaciones presupuestarias

autorizadas en cada programa.


CONTROL PRESUPUESTARIO

El control presupuestario está formado por un conjunto de acciones

administrativas que permiten medir y corregir la ejecución, con el

objetivo de que se mantenga dentro de los límites del presupuesto

aprobado. Además se miden los resultados obtenidos según los

objetivos y metas definidas.

Los diferentes estados, informes y cuadros deben analizarse a la

luz de parámetros de referencia (índices de rendimiento,

coeficientes, etc.) para determinar su grado de desviación, sus

causas y consecuencias, y correlativamente las medidas correctivas

para que no se presente en el futuro.

Este control debe ser continuo y puede hacerse antes de la

ejecución presupuestaria, durante o después de ella, lo cual

dependerá del tipo de operación financiera y de las orientaciones

que sobre control se establezcan en los niveles superiores.

En el caso de la Institución, se tiene establecido el control a priori a

nivel de las Unidades Ejecutoras.


EVALUACIÓN PRESUPUESTARIA

La evaluación presupuestaria es el grupo de acciones administrativas

que analiza la eficiencia y la eficacia de los programas, en cuanto

a los ingresos y a los gastos originados en su ejecución.

La evaluación presupuestaria sirve para:

a. Retroalimentar el ciclo presupuestario en curso.

b. Analizar las variaciones detectadas mediante el control y

determinar sus causas.

c. Analizar la ejecución presupuestaria.

 

CONTROL PRESUPUESTAL

Administración del control presupuestal

La responsabilidad de la elaboración del control presupuestal se delega a una persona que habrá de fungir como director de presupuestos, deberá ser quien posea amplios conocimientos de la empresa, necesitara estar compenetrado en los sistemas contables de la entidad así como sus operaciones y problemas de administración.

Cabe aclarar que es sobre el director de presupuestos sobre quien cae la responsabilidad de la elaboración del mismo para poder lograr esto necesitara de la colaboración de todo el personal de la empresa por lo que se forma un comité de presupuestos que esta compuesto por los directivos que le siguen al director de presupuestos que son contador, contralor, director de finanzas, gerente de ventas, gerente de producción. Estos son los que estarán íntimamente ligados con la función de presupuestos. Las principales funciones del director de presupuestos son:

Estudiar las variaciones así como su causa

Formular el presupuesto general

Preparar estados pro forma y presupuestados

Coordinar y supervisar los presupuestos parciales

Aprobar el diseño de las formas que se utilizan

Informar oportunamente a su comité y superiores

Aprobar o ajustar las operaciones de los presupuestos

Los presupuestos se dividen en las siguientes etapas:

Duración del presupuesto: que es de un año o de dos.

Mecánica del control presupuestal: sincronización y coordinación de actividades.

Fases del control presupuestal: planeación, formulación, aprobación, ejecución y control.

Manual de presupuestos: contenido de los objetivos y su duración.

Control Presupuestal

Es un conjunto de procedimientos y recursos que usados con pericia y habilidad, sirven a la ciencia de la administración para planear, coordinar y controlar, por medio de presupuestos, todas las funciones y operaciones de una empresa con el fin de que obtenga el máximo r4endimiento con el mínimo de esfuerzo.

Importancia y la utilidad del Control Presupuestal

La primera utilidad que nos reportan los presupuestos, es basar el plan de acción que se elabore para la empresa en cuidadosas investigaciones, estudios y estadísticas disponibles.

Cada uno de los funcionarios definirá los objetivos fundamentales de la empresa y los de su propio departamento, diferenciándolos de los objetivos administrativos. Esta claridad de percepción de los objetivos, facilitará la labor de éstos, ya que podrá ir comprobando en el curso de las operaciones cuáles ha cumplido y cuáles no.

Permite relacionar las actividades del negocio con la tendencia de los negocios en general, y facilita el tomar decisiones oportunas en cuanto al rumbo que debe seguir.

Incrementa la productividad de la función financiera, puesto que dirige el uso de capital y los esfuerzos de los administradores por los canales de mayor utilidad. El saber cuándo y cuánto dinero se necesitará, permite recurrir a las fuentes de financiamiento más convenientes y baratas, sin tener que aceptar lo que ofrezcan simplemente por el hecho de que se necesite con urgencia.

  Principios del control presupuestal

PRINCIPIOS DE PREVISIÓN

DE PREDICTIBILIDAD.- es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que suceda.

DE DETERMINACIÓN CUANTITATIVA.- debemos Determinar en pesos y centavos cada uno de los planes de la empresa para el período presupuestal.

DE OBJETIVO.- se puede prever algo siempre y cuando se trate de lograr un objetivo.

PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN

DE PRECISIÓN.- los presupuestos son planes de acción y como tales deben expresarse en forma precisa y concreta.

DE COSTEABILIDAD.- el beneficio de instalación del sistema de control presupuestal ha de superar el costo mismo de instalación y funcionamiento del sistema.

DE FLEXIBILIDAD.- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en razón de la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado después de la previsión.

DE UNIDAD.- debe existir un solo presupuesto para cada función y todos los que se aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados.

DE CONFIANZA.- el decidido apoyo y fe en todos los principios y en la eficiencia del control presupuestal por parte de todo el grupo directivo de la empresa es factor importantísimo para su buena marcha.

DE PARTICIPACIÓN.- es esencial que en la planeación y control de los negocios intervengan desde el primero hasta el último de los empleados con el objeto de que se tenga el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno de ellos en su área de operación.

DE OPORTUNIDAD.- los planes deben estar concluidos antes de que se inicie el periodo presupuestal para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines establecidos.

DE CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD.- la contabilidad debe modificarse en tal forma que además de cumplir los postulados de la contabilidad general, sirve para los fines de control presupuestal.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN

DEL ORDEN.- la planeación y control presupuestal de los negocios deben descansar en una sana organización, esta organización debe estar claramente trazada en los organigramas preparados por los jefes de departamento; las líneas de autoridad y responsabilidad deben ser tan precisas que no quede duda a nadie sobre el área en que actúa.

DE LA COMUNICACIÓN.- la comunicación debe ser oportuna y concisa y siempre que sea posible, debe ser escrita para evitar que la información se tergiverse.

PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN

DE LA AUTORIDAD.- este principio dispone que la delegación de autoridad no sea jamás tan absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la responsabilidad final que le cabe de las actividades bajo su jurisdicción.

DE LA COORDINACIÓN.- el interés general debe prevalecer sobre el interés particular; el control presupuestal actúa como coordinador de todos los intereses al establecer un programa balanceado que lleve a la empresa a su objetivo central.

PRINCIPIOS DE CONTROL

DE RECONOCIMIENTO.- debe reconocerse al individuo por sus éxitos y reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones.

DE LAS EXCEPCIONES.- los ejecutivos deben dedicar su tiempo a los problemas excepcionales sin preocuparse por los asuntos que marchan de acuerdo con los planes.

DE LAS NORMAS.- el establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir además otros beneficios.

DE LA CONCIENCIA DE COSTOS.- si un ejecutivo tiene conciencia de costos, sus subordinados tenderán a seguir su ejemplo; comprender los costos y su influencia en la utilidad, precio de venta y posición de la empresa en relación con la competencia, es esencial para el éxito de los negocios.

  Etpas que caracterizan a los Presupuestos

PREVISIÓN: esto significa tener anticipadamente todo lo necesario para la elaboración y ejecución del presupuesto, ya que prever es disponer de lo conveniente para atender a tiempo las necesidades presumibles.

PLANEACIÓN: los presupuestos se consideran como un calculo anticipado que prevé las operaciones que e pretenden realizar, y la obtención del resultado correcto dependerá de la información que se tenga, en el momento de efectuar la estimación.

FORMULACIÓN: esta fase integra la elaboración de los presupuestos parciales, que se hacen en forma analítica de cada departamento del organismo, y la realización de los presupuestos globales o sumarios previos, puesto que están sujetos a ajustes; pero con la visión completa, general del presupuesto.

APROBACIÓN: es la Dirección General o Gerencia de la entidad, después del Comité, quien sanciona los presupuestos hasta el resultante de la etapa anterior; simultáneamente son verificados por los jefes de departamento, y otros funcionarios que se hagan responsables de llevarlos a cabo, después de las discusiones y modificaciones pertinentes. Esta aceptación tiene por objeto, lograr el apoyo y la cooperación consistente de todo el personal, así como su afinación, y ajuste, dando lugar al presupuesto definitivo al ejercer.

ORGANIZACIÓN: siendo la empresa un todo para lograr sus metas y objetivos es necesario que los diferentes departamentos que la integran colaboren en forma estrecha y armoniosa con el fin de evitar situaciones de desequilibrio entre las diferentes partes que la forman.

EJECUCIÓN Y COORDINACIÓN: el trabajo de llevar a efecto los presupuestos, es de todo el personal, desde los obreros, bajo las órdenes de su jefe, hasta los funcionarios de la más alta jerarquía; por lo que es necesario formular manuales específicos de labores coordinadas de procedimientos, y de métodos, de la misma forma como se hace para la instalación de cualquier sistema administrativo. La obra de ordenar metódicamente las metas departamentales, y compaginar las actividades, es una atribución que se delegará de los más altos niveles a los de mediana jerarquía.

DIRECCIÓN: es la función ejecutiva para guiar, conducir e inspeccionar a los subordinados de acuerdo a los objetivos planeados. En este punto los presupuestos son de gran utilidad ya que facilitan la toma de decisiones y contribuyen a la buena dirección de la empresa.

CONTROL: Es la acción por medio de la cual se aprecia si los planes y objetivos se están cumpliendo, en este punto es por medio del presupuesto que se conocen las variaciones entre lo presupuestado y lo real, proporcionando elementos suficientes para tomar medidas y hacer las correcciones necesarias. El control del presupuesto se hace, básicamente, partiendo del sistema presupuestado, registrando lo realizado, y por comparación, determinar las variaciones o desviaciones, mismas que se estudian y se analizan, para dar lugar a acciones correctivas y superaciones.

EVALUACIÓN: con base en los resultados obtenidos y sus costos, se hace la evaluación, mediante la comparación, el análisis, la revisión y la interpretación de ellos, para formular un juicio y determinar si se está procediendo correctamente, o de lo contrario, tomar las decisiones necesarias. Los juicios servirán de plataforma a los directivos para la toma de decisiones y para la obtención de mayor eficiencia, así como para un costo óptimo.

  Cuáles son las etapas de la Planeación, Establecimiento y Ejecución de los Presupuestos

PLANEACIÓN: el primer paso a dar, es elegir la persona o personas que se harán cargo de todo el sistema presupuestario, desde la planeación. La fase de planeación comprende múltiples aspectos: recopilación de datos, su estudio cuidadoso, su ordenamiento o integración, cuestión en la cual intervienen los distintos departamentos o funcionarios.

EJECUCIÓN Y COORDINACIÓN: el trabajo de llevar a efecto los presupuestos, es de todo el personal, desde los obreros, bajo las órdenes de su jefe, hasta los funcionarios de la más alta jerarquía; por lo que es necesario formular manuales específicos de labores coordinadas de procedimientos, y de métodos, de la misma forma como se hace para la instalación de cualquier sistema administrativo. La obra de ordenar metódicamente las metas departamentales, y compaginar las actividades, es una atribución que se delegará de los más altos niveles a los de mediana jerarquía.

  Cuáles son los objetivos básicos que se lograrán con la observancia de este cuerpo de principios

El Presupuesto

Un presupuesto es la previsión de gastos e ingresos para un determinado lapso, por lo general un año. Permite a las empresas, losgobiernos, las organizaciones privadas y las familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos fines puede ser necesario incurrir en déficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentará un superávit (los ingresos superan a los gastos).

En el ámbito del comercio es también un documento o informe que detalla el coste que tendrá un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se debe atener a él y no puede cobrarlo si el cliente acepta el servicio. El presupuesto se puede cobrar o no en caso de no ser aceptado.

En el ámbito del comercio es también un documento o informe que detalla el coste que tendrá un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se debe atener a él y no puede cobrarlo si el cliente acepta el servicio. El presupuesto se puede cobrar o no en caso de no ser aceptado.

Usos del presupuesto 

El presupuesto es un instrumento importante, utilizado como medio administrativo de determinación adecuada de capital, costos e ingresos necesarios en una organización. Así como la debida utilización de los recursos disponibles acorde con las necesidades de cada una de las unidades y/o departamentos. Este instrumento también sirve de ayuda para la determinación de metas que sean comparables a través del tiempo, coordinando así las actividades de los departamentos a la consecución de estas, evitando costos innecesarios y mala utilización de recursos. De igual manera permite a la administración conocer el desenvolvimiento de la empresa, por medio de la comparación de los hechos y cifras reales con los hechos y cifras presupuestadas y/o proyectadas para poder tomar medidas que permitan corregir o mejorar la actuación organizacional.

Un presupuesto para cualquier persona, empresa o gobierno, es un plan de acción de gasto para un período futuro, generalmente de un año, a partir de los ingresos disponibles. Un año calendario para un gobierno se le denomina "año fiscal".

El proceso presupuestario en las organizaciones 

El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la consecución del fin último al que va orientado la gestión de la empresa.

§                     Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de la preparación de los presupuestos

§                     Elaboración de planes, programas y presupuestos

§                     Negociación de los presupuestos:

§                     Coordinación de los presupuestos:

§                     Aprobación de los presupuestos:

§                     Seguimiento y actualización de los presupuestos;

Clasificación de los presupuestos 

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuación se expone una clasificación de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:

Según la flexibilidad 

§                     Rígidos, estáticos, fijos o asignados.

§                     Flexibles o variables.

Según el periodo que cubran 

La determinación del lapso que abarcarán los presupuestos dependerá del tipo de operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a más tiempo corresponderá una menor precisión y análisis. Así pues, pueden haber presupuestos:

§                     A corto plazo:

§                     A largo plazo: en lo posible

Según el campo de aplicabilidad en la empresa 

§                     Presupuesto maestro

§                     Presupuestos intermedios

§                     Presupuestos operativos

§                     Presupuestos de inversiones

Presupuesto de ventas 

Es la predicción de las ventas de la empresa que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real proyectado por una empresa, éste cálculo se realiza mediante los datos de demanda actual y futura.

Investigación de motivación. Se han elaborado técnicas especiales de investigación de mercado, que se llaman investigación de motivación, para medir la motivación del cliente. Este enfoque depende en gran parte de las ciencias del comportamiento, particularmente de la psicología, sociología y antropología.

Muchas compañías requieren que sus vendedores preparen estimaciones anuales de ventas de los productos, ya que conocen mejor las condiciones locales y el potencial de los clientes.

Presupuesto Financiero 

Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa, comprende:

§                     Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos).

§                     Presupuesto de egresos (para determinar el líquido o neto).

§                     Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso).

§                     Caja final.

§                     Caja inicial.

§                     Caja mínima.

Este incluye el cálculo de partidas que inciden en el balance. Como son la caja o tesorería y el capital, también conocido como erogaciones de capitales.

Presupuesto público 

Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias. En estos se cuantifican los recursos que requiere la operación normal, la inversión y el servicio de la deuda pública de los organismos y las entidades oficiales.

Ingresos públicos y su clasificación 

De los Recursos (Ingresos) Públicos: Son las diversas formas de agrupar, ordenar y presentar los recursos (ingresos) públicos, con la finalidad de realizar análisis y proyecciones de tipo económico y financiero que se requiere en un período determinado. Su clasificación depende del tipo de análisis o estudio que se desee realizar; sin embargo, generalmente se utilizan tres clasificaciones que son:

De acuerdo a su periodicidad 

Esta agrupa a los ingresos de acuerdo a la frecuencia con que el Fisco los percibe. Se clasifican en ordinarios y extraordinarios, siendo los ordinarios, aquellos que se recaudan en forma periódica y permanente, provenientes de fuentes tradicionales, constituidas por los tributos, las tasas y otros medios periódicos de financiamiento del Estado. Los ingresos, extraordinarios por exclusión, serían los que no cumplen con estos requisitos.

De acuerdo al Artículo 14 de Ley Orgánica de Régimen Presupuestario Venezolano: "Son extraordinarios los ingresos fiscales no recurrentes, tales como los provenientes de operaciones de crédito público, de Leyes que originen ingresos de carácter eventual o cuya vigencia no exceda de tres años y de la venta de activos propiedad del Estado".

No obstante, para efectos de la clasificación presupuestaria, deben considerarse también como ingresos extraordinarios la existencia del Tesoro no comprometidas al treinta y uno de diciembre del ejercicio fiscal anterior al vigente, utilizadas de acuerdo al artículo 17 de la misma Ley que al efecto establece: "Cuando fuere indispensable para cumplir con lo dispuesto en el artículo 3º de la presente Ley, en el presupuesto de ingresos se podrá incluir hasta la mitad de las existencias del Tesoro no comprometidas y estimadas para el treinta y uno de diciembre del año de presentación del Proyecto de Presupuesto". "Esta fuente de financiamiento tendrá carácter de ingreso extraordinario".

Económica 

Según esta clasificación los ingresos públicos se clasifican en corrientes, recursos de capital y fuentes financieras. Los ingresos corrientes son aquellos que proceden de ingresos tributarios, no tributarios y de transferencias recibidas para financiar gastos corrientes. Los recursos de capital son los que se originan por la venta de bienes de uso, muebles e inmuebles, indemnización por pérdidas o daños a la propiedad, cobros de préstamos otorgados, disminución de existencias, etc.

Las fuentes financieras se generan por la disminución de activos financieros (uso de disponibilidades, venta de bonos y acciones, recuperación de préstamos, etc.) y el incremento de pasivos (obtención de préstamos, incremento de cuentas por pagar, etc.)

Por Sectores de Origen 

Esta clasificación se fundamenta en uno de los aspectos que caracterizan la estructura económica de Venezuela, donde una elevada proporción de productos se realizan en actividades petroleras y de hierro, lo cual implica que la mayoría de los ingresos surgen de las operaciones ejecutadas en el exterior. Dicha clasificación presenta esos

§                     Sector externo

§                                 Petroleros

§                                 Ingresos del Hierro

§                                 Utilidad Cambiaria

§                                 Endeudamiento Externo

§                     Sector Interno:

§                                 Impuestos

§                                 Tasas

§                                 Dominio Territorial

§                                 Endeudamiento Interno

§                                 Otros Ingresos

De los Egresos Públicos (Gastos Públicos) y su clasificación 

Estos constituyen las diversas formas de presentar los egresos públicos previstos en el presupuesto, con la finalidad de analizarlos, proporcionando además información para el estudio general de la economía y de la política económica que tiene previsto aplicar el Gobierno Nacional para un período determinado. A continuación se presentan las distintas formas de clasificar el egreso (gasto) público previsto en el presupuesto:

Clasificación Institucional 

A través de ella se ordenan los gastos públicos de las instituciones o dependencias a las cuales se asignan los créditos presupuestarios, en un período determinado, para el cumplimiento de sus objetivos.

Clasificación por Naturaleza de Gasto 

Permite identificar los bienes y servicios que se adquieren con las asignaciones previstas en el presupuesto y el destino de las transferencias, mediante un orden sistemático y homogéneo de éstos y de las transferencias, mediante un orden sistemático y homogéneo de éstos y de las variaciones de activos y pasivos que el sector público aplica en el desarrollo de su proceso productivo.

Clasificación Económica 

Ordena los gastos públicos de acuerdo con la estructura básica del sistema de cuentas nacionales para acoplar los resultados de las transacciones públicas con el sistema, además permite analizar los efectos de la actividad pública sobre la economía nacional. Descripción de los principales rubros de la Clasificación Económica:

§                     Gastos Corrientes: son los gastos de consumo o producción, la renta de la propiedad y las transacciones otorgadas a los otros componentes del sistema económico para financiar gastos de esas características.

§                     Gastos de Capital: son los gastos destinados a la inversión real y las transferencias de capital que se efectúan con ese propósito a los exponentes del sistema económico.

Clasificación Sectorial 

Esta presenta el gasto público desagregado en función de los sectores económicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinación entre los planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental.

Clasificación por programas 

Esta presenta el gasto público desagregado en función de los sectores económicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinación entre los planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental.

Clasificación Regional 

Permite ordenar el gasto según el destino regional que se le da. Refleja el sentido y alcance de las acciones que realiza el sector público, en el ámbito regional.

Clasificación Mixta 
Son combinaciones de los gastos públicos, que se elaboran con fines de análisis y toma de decisiones. Esta clasificación permite mostrar una serie de aspectos de gran interés, que posibilitan el estudio sistemático del gasto público y la determinación de la Política Presupuestaria para un período dado. Las siguientes son las clasificaciones mixtas más usadas:

§                     Institucional por Programa

§                     Institucional por la Naturaleza del Gasto

§                     Institucional Económico

§                     Institucional Sectorial

§                     Por objeto del Gasto Económico

§                     Sectorial Económica

§                     Por Programa y por la Naturaleza del Gasto

 

 

 

De trabajo 

Es el presupuesto común utilizado por cualquier empresa o el coaching; su desarrollo ocurre normalmente en las siguientes etapas puras:

1.     PREVISIÓN D

2.     PLANEACIÓN

3.     FORMULACIÓN

1.    Presupuestos Parciales: Se elaboran en forma analítica, mostrando las operaciones estimadas por cada departamento de la empresa; con base en ellos, se desarrollan los:

2.    Presupuestos Previos: Son los que constituyen la fase anterior a la elaboración definitiva, sujetos a estudios y a:

4.     APROBACIÓN

La formulación previa está sujeta a estudio, lo cual generalmente da lugar a ajustes de quienes afinan los presupuestos anteriores, para dar lugar al:

1.     PRESUPUESTO DEFINITIVO

Es aquél que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el período al cual se refiera.

Presupuestos

 

1. Qué es un presupuesto

Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.

2. Funciones de los presupuestos

1.             La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organización.

2.             El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.

3.             Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.

3. Importancia de los presupuestos

1.             Presupuestos: Son útiles en la mayoría de las organizaciones como: Utilitaristas (compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeñas empresas

1.             Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.

2.             Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.

3.             Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

4.             Facilitan que los miembros de la organización

5.             Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.

6.             Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.

7.             Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria

8.             Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.

9.             Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento delpresupuesto.

4. Objetivos de los presupuestos

1.             Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado.

2.            

Método Directo del Estado de Flujo del Efectivo

Cálculo del Estado de Flujo del Efectivo en Operaciones.

1.- Efectivo Recibido por Clientes.

Ventas Netas

- Aumento en Cuentas por Cobrar ó

+Disminución en Cuentas por Cobrar

 

2.- Intereses y Dividendo Recibidos.

Ingresos por Intereses

-Aumento en los Intereses por Cobrar ó

+Disminución en los Intereses por Cobrar

 

3.- Efectivo Pagado por Compras de Mercancías

Costos de Ventas

-Disminución en Inventarios ó

+Aumento en Inventarios

-Aumento en Cuentas por Pagar ó

+Disminución en Cuentas por Pagar

 

4.-Pago de Efectivo por Gastos

Gastos de Operación

-Depreciación y otros Gastos que no hacen uso de efectivo

+Aumento en Prepagos ó

-Disminución en Prepagos

+Disminución en Pasivos Acumulados ó

-Aumento en Pasivos Acumulados

 

5.-Pago de Impuestos

Gastos de Impuestos Sobre La Renta (ISLR)

-Aumento en el Pasivo Acumulado ó

+Disminución en el Pasivo Acumulado

 

6.- Pago de Intereses

Gastos de Intereses

-Aumento en el Pasivo Acumulado ó

+Disminución en el Pasivo Acumulado

Estado del Flujo del Efectivo

Flujo del Efectivo en Actividades de Operaciones

Efectivo Recibido de Clientes                         XXX

Más Intereses y Dividendos Recibidos        XXX

 Efectivo en Operaciones                                                          XXX

 

Efectivo Pagado po Compras y Gastos       XXX

Más Impuesto Sobre La Renta Pagados    XXX

Más Intereses Pagados                                  XXX

 Efectivo Desembolsado en Operaciones                             (XXX)

   Flujo Neto en Operaciones                                                                                                XXX

 

 

Flujo del Efectivo en Actividades de Invesión

-Efectivo Pagado por Compras de Activos ó

+Efectivo Recibido por Ventas de Activos

-Inversiones a Largo Plazo

+Venta de Valores Negociables

     Flujo Neto en Invesiones                                                                                                 XXX

 

 

Flujo del Efectivo en Actividades de Financiamiento

 

+Aumento en Préstamos Bancarios

+Aumento en Cuentas por Pagar a Largo Plazo

-Dividendos Pagados

+Emisión de Acciones

+Aumento de Bonos por Pagar

    Flujo Neto en Financiamiento                                                                                           XXX

 

 

                            Total Efectivo                                            XXX

                           Más Efectivo del Año Anterior                 XXX

                          = Efectivo del Año a Estudio                    XXX